战略管理咨询 

     发展战略咨询是共图管理咨询的一项特长，我们通过对万向集团、中国石油天然气某子公司、东方钽业、浙江传化集团、中国杉杉集团、上海大众燃气等成功的战略咨询，积累了丰富的战略咨询经验。我们在战略咨询方面的主要优势是：经济、管理、数理等复合知识背景＋公司专家极高的智商和理论素养＋多年一流企业的任职经历。我们进行战略咨询的基本思想是本公司首席咨询师夏伯尧先生提出的基于核心能力的生命型战略规划。

      世界上的大公司无不经历无数个区域的盛衰周期才演变为令人景仰的卓越公司。企业在上一个盛年期要避免进入衰退期，进入下一个青春期，打造新的核心能力，形成一浪推一浪的成长态势。其中企业文化和战略重构是基本动力。

         卓越公司持续成长总是在“道与术”、“稳定与变革”、“规范与权变”的平衡之中发展的

          卓越公司持续成长的平衡之道

       走向卓越火箭助推模型

        道与术的循环打造卓越公司

对客户需求的理解及解决思路要点

q       我们在企业的战略规划和战略支持体系里，也试图提出企业做强做大做久的“道”，即核心能力的七层修炼模型，作为企业为走向卓越，走向世界的思想参考，但这不作为评价本咨询项目的标准。评价和验收的内容是“术”的部分，即战略和战略支持体系。

对客户需求的理解及解决思路要点

q       共图公司将按照“系统化设计、专业化运行、精细化操作”的总目标试图帮助企业集团制订战略规划和构建系统的管理运行体系。

q       公司的战略和管理运行体系应建立在系统化设计的基础上，然后通过各个部门的专业化运行和所有岗位的精细化操作，达到经营管理地毯式推进提高的目的。

q       在系统化设计方面，共图认为目前企业集团的基本思路应该是“以战略为导向、以集团化组织为载体、以“义聚＋利聚”机制为动力。

q       关于专业化运行和精细化操作是建立在系统化设计基础上的，共图将通过对方案实施的相关培训和必要的跟踪服务来帮助企业集团达到专业化运行和精细化操作的目的。

这样我们将为客户设计如下的走向卓越的完整战略和运行体系：

其中战略意图即表现为企业文化的核心理念。其中的逻辑关系是：治理结构决定战略意图，即有什么样的治理结构就会有什么样的战略意图；反过来，战略意图也会促使治理结构的优化。在治理结构和战略意图的共同决定下制定公司的战略规划。而战略的实施需要战略支持体系的支持。同时，治理结构也影响着组织结构（因此在组织设计中也将设计治理结构），战略意图决定着企业文化，事实上，战略意图（即核心理念）也是企业文化的核心（因此战略意图也将包含在企业文化的整体设计中）。

集团广义战略规划模型：

集团的战略规划是一个广义的战略规划：即如果治理结构既定，那么广义战略规划即可从战略意图开始，它是一个基于核心能力的生命型战略规划。企业集团广义战略规划基本结构可参照如下图的金字塔框架：

主要分三大部分，即战略前提研究、战略规划、战略支持体系设计。

第一部分战略前提研究包括：

公司治理结构调查

内外部环境分析

行业调研

公司愿景和使命调研

公司内部诊断

公司优劣势分析

SWOT分析

公司基本战略定位研究等

第二部分战略规划包括：

1、战略意图（核心使命和核心价值观）

2、定性目标定位

3、经济定量目标

●   销售额（业务收入）

●   利润目标

●   资产及净资产规模

●   净资产收益率目标

●   员工收入目标

4、产业发展规划

★    确定产业发展模式

1)单一行业多产品发展模式

2)纵向产业链发展模式

3)横向相关多元化产业发展模式

4)T型相关多元化发展模式

5)不相关多元化发展模式

★    确定以后的重点发展领域

1)主导产业

2)支柱产业系列

3)辅助产业

5、资金运筹和资本经营规划

（1）按目标规划资金需求预测

（2）资金运筹模型（以少量资本控制大量运作资金模拟）

（3）资金筹措渠道规划

（4）金融领域的介入

（5）收购兼并规划和策略

6、组织结构和管理模式框架设计

7、品牌经营和延伸战略设计

●   生产基地和流水线的收购、兼并、租赁、托管、委托加工战略的确立和运作设计

●   管理模式的自我完善及输出

●   企业文化的自我成型及输出

●   职业经理队伍的培育及输出

●   营销模式的自我成型及输出

8、人力资源规划

 各年度各类人员的需求结构、人才内部培养、外部引进、储备计划。

9、核心能力培育规划

第三部分的战略支持体系主要设计以下管理和运行体系框架，主要包括：

公司组织结构、关键流程、人力资源、企业文化等。

本公司在战略咨询的典型案例有：万向集团、东方钽业、中国石油天然气某子公司、浙江凯恩集团等。

共图战略管理咨询经典案例：万向集团九五发展战略规划

      1993年－1999年本公司首席咨询师夏伯尧曾数度在万向集团任职，1999年后仍紧密跟踪。曾任万向集团发展部总经理、总裁助理、首席战略代表等职。亲历了万向规模从3亿到100亿，管理模式从U型到M型再到HM型的演化。在万向期间，夏伯尧的主要职责是制定万向集团的发展规划、设计相应的管理模式，并跟踪实施。

一、背景介绍

      万向自1969年依靠七个人和借的4000元钱开始创业，发展到2003年的销售额152亿的规模，创造了辉煌的业绩，被誉为民营企业的典范和企业界的常青树。 到1993年底,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。

万向“九五”目标：
     从1993年到2000年，销售额从3亿元增长到60亿元，七年中增长20倍。

从3亿到60亿，万向集团有什么不同？我们要回答：

★    我们如何达到目标？

★    我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100％，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化？

★    我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？

★    我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？

★    我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？

★    我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？

★    为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？

二、项目内容
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式

三、项目描述
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
    该项目由我公司首席咨询师夏伯尧（当时先后任万向集团战略主管、万向集团发展部总经理）先生负责。 参与该项目的专家在客观分析万向以往走过的曲折道路和取得令人瞩目的成就的基础上，深入研究企业所面临的新环境、新机遇、新挑战，提出了既气势恢宏又脚踏实地的未来发展规划，为万向描绘了一幅令人激动、清晰可见的明日画图。该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬，而且获得浙江省委领导的好评。

文本方案的主要内容：

第一部分：总报告
１、万向集团九.五发展规划纲要
２、规划总报告正文

第二部分：分报告
1)主业发展规划－汽车零部件和汽车
2)五大支柱产业发展规划
3)投资与投资银行发展规划
4)资本经营方案
5)境外筹资规划
6)区域拓展规划
7)科技发展规划
8)集团化管理创新
9)创业投资备选产业

第三部分：专题背景报告
1）国际贸易格局变动及区域经济问题
2）市场需求变动趋势分析
3）产业发展方向的分析与预测
4）投资分析
5）行业进入选择原则
6）大型公司发展战略研究概要
7）万向八·五总结

Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式

      该项目由我公司首席咨询师夏伯尧先生（当时任万向集团首席战略代表）独立完成，方案已经付诸实施，中国万向控股有限公司也已于2000年完成注册。
主要内容：
1、现代大公司理念及HM型战略控股管理模式
2、HM型管理模式运行的灵魂
3、HM型管理模式的运行框架和管理体系
4、HM型母子孙公司管理关系界定
5、中国万向控股有限公司机构设置及部门职能定位
6、关键岗位设计及岗位描述

     通过以上二大方案的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股HM型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系。

      万向九.五方案当初确定的定量指标与, 2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）

      当年规划的万向集团九·五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资银行业、大流通业、实业投资和风险投资业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。

      万向集团从３亿走向100亿战略上的成功因素包括：