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企业“交棒”之困
日期:2005-7-27 | 作者:张鼎昆 | 出处:来源:《中国中小企业》2005年第6期 | 点击次数:
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    能否选出合适的接班人,能否顺利地将企业的“接力棒”交给新领导人;对企业目前能否平稳过渡和未来能否良性发展都至关重要。

    在接力赛中,除了每个运动员的实力外;交接棒是否顺利、流畅也是影响比赛名次的重要因素。这一点在市场竞争中表现得有过之无不及,企业领导人的更迭往往是每一个企业在其发展过程中最艰难、也是最关键的“坎”。即使是在西方国家规范市场条件下的企业中,对选择什么样的人作为下一任领导者,现任领导人的意见和举措仍然具有举足轻重的作用。在中国这样一个长期习惯于“人治”的社会中,这样一个市场远未达到规范运行的国度里,现任领导人在选择接班人的问题上更具有独一无二的发言权。

    一、将权力交给什么样的人?

    对许多企业的调查表明,企业领导人倾向于选择那些能很好地继承自己的精神和经营理念,并将之进一步发扬光大的人作为自己的接班人。约翰·阿克斯之所以能在沃森后被顺利提升为IBM的新领导人,正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”。像他的前任一样,阿克斯坚信IBM一定会持续地增长。他做事谨慎,认为要把新产品成功地推向市场,风险太高,所以依赖一直坚持以看家法宝——大型机作为其主打产品。IBM公司的自大傲慢心理根深蒂固,并在约翰·阿克斯这里进一步发扬光大。这种心理使得高级经理们不能提出关键问题,危机被掩盖在“歌舞升平”的景象之下。过去的成功使他们相信,IBM有能力解决一切问题,IBM的一切都是最好的。1988年,当一位记者问阿克斯,公司是否认为,从外部招聘有创新意识的经理是更为明智的举措时,阿克斯大为震惊,甚至对此建议有些动气。他回答道,IBM有最好的招聘体系,而且比任何别的公司都花费更多的培训费用。公司已经雇佣了世界上最好的人才。公司感染的这种傲慢情绪致使IBM对新的市场变化和商机视而不见,几乎让这一“蓝色巨人”崩溃。

    心理学的有关研究也表明,企业领导人倾向于提拔那些与自己类似的人。作为人之常情,这一点无可厚非;并且,如果在相对稳定的环境条件下,这样做也有助于减少震荡,有助于企业发展的连续性。但在环境多变之时,尤其是今日风云变幻的市场环境下,选择同类人作为下一代领导人的做法已经暴露出其固有的缺陷。IBM在80年代的大陷落与此不无关系。

    企业发展的生命周期理论指出,每一代领导人,由于所在企业发展阶段和规模不一样,因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时,为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足,企业往往需要一位“铁腕”人物,他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速,从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时,那种由一个人“说了算”、充满“人治”味道的领导模式便开始变成阻碍企业继续发展的因素。这时企业需要擅长于规范运作的领导者将企业带入正规化、制度化、“法治化”运行的轨道。新的领导人懂得将自己的指挥欲限制在制度范围之内,并让下级管理者有一定权力开展业务。但是,当企业的制度化发展日臻完善之时,其隐含的官僚倾向会突显出来,成为限制企业创新的桎梏。这时,企业需要既懂得规范运作、又敢于对企业的理念进行革新的人来领导企业继续前进。

    此外,由于外在环境和市场条件的变化,每一代企业领导人所面对的主要任务也不相同。在不完善的市场下,企业可以靠打“擦边球”赢得一些优势,但随着市场的完善,企业只有靠过硬的质量和服务才可能取胜。在一定阶段,通过“价格战”可以扩大市场占有率,但在新的发展阶段,增加科技含量和产品附加值应该成为战略的核心。但每一个领导人都有其内在的局限性,越是曾经让其赢得成功的思路和方法,越难以扔掉。其领导的“强势”内在地隐藏着其“弱势”,一旦条件改变,“弱势”就会成为破坏性因素。这也正是对立统一规律告诉我们的原则。由此可见,就企业长远发展的要求而言,往往需要不同于现任领导人的下一代领导人。

    二、现任领导人的两难处境

    在确定接班人的问题上,现任企业领导人几乎注定要陷入两难困境之中就感情上而言,他喜欢追随他的人,希望让能领会其精神及战略的人继任,以便在他的路线上走下去。这也是人类本能地追求“不朽”的重要方式之一。一些领导人无论从感情上,还是理性思考上,都认定自己的正确性,从而坚信,只有与自己“同道”的人才能将正确的战略继续贯彻下去。还有一些领导人,或是大多数企业领导人,在理性上已经意识到,企业和环境的变化,以及这种变化给企业带来的新挑战,已经想到,企业需要一个不同于自己的人来领导,以便解决自己遗留下来的,或是自己无力解决的问题,从而使企业得以永续发展。但这在某种程度上意味着自我否定,并很可能会导致个人原有的“光环”失色。没有人愿意否定自己,尤其是在对自己一生的核心事业进行评价时,更不愿听到“不”字。毛泽东正是因为始终不能容忍有人否定“文化大革命”,所以才几次起用邓小平,又几次剥夺其权力。伟人尚且如此,其他人身陷困境而难以自拔也情有可原。

    即使在美国,企业领导权交接也常常因现任者对继任者某些“异己”表现的抵触而出现风云突变的结局。约翰·怀特在1996年10月被任命为AT&T的总裁,然而不出9个月便离开了;1995年 8月迪斯尼公司任命米歇尔·奥维茨为总裁,不久便因与董事长关系搞僵而出走;花旗银行的杰米·蒂曼、美林公司的赫博·埃尔森都是公认的接班人,但登上宝座之前却突然发生变故。据统计,1992年,美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官(在美国企业中,首席运营官往往是首席执行官的继任者)其中有35个来自公司外部。五年后,这35个人中有22个在晋升为CEO前辞职,有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75%的总裁接班人没有像最初期望的那样最终实现“登基”梦想。

    在国内企业中,这类故事也在频繁演绎。长虹的赵勇于2000年5月上任,成为长虹电器股份公司的总经理,也是国内第一位博士后老总。他上台后,一改原总裁倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针,将重心向发展高科技,增加产品附加值倾斜。为此,他大大提高研发人员及营销人员待遇,起用一批在倪时代被冷落的人。所有这些改变,自然是有人欢喜有人忧。在震荡过程中,企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅8个月以后,倪润峰复出,赵勇接着递交辞职书,挥泪而别。虽然利润有所下滑,但仍然处于赢利状态。而且在交接班过程中,尤其是变革初期,利润波动实属正常。尽管现在评论孰是孰非还为时过早,但可以肯定的是,赵的离开另有深层原因。

    三、怎样解决困境

    许多优秀的企业领导人难以明智地解决这一两难困境。但的确有一些企业领导人能够很好地解决这一问题。通用电气公司的前任首席执行官琼斯就表现了一位卓越企业领导人的智慧和胸怀。琼斯做事一丝不苟,是一位擅长科学管理的实业家。事实上在他的8年任期内,为通用电气建立了完备的财务审计制度,而且经营业绩在美国企业中稳居前十名之列;所以毫不奇怪,琼斯是当时最受人尊敬的总裁,并且当时的美国总统吉米·卡特曾两次邀请他加入政府内阁。但琼斯对环境的变化以及公司潜在的危机依然有清醒的认识。在其1980年给股东的报告中写道:“今日的美国企业发现自己正遭遇海外竞争者的激烈挑战。国民生产力的下降,同时许多产业的产品领导优势正逐渐转移到其他国家。不愿意自我革新,或是无法抛弃旧技术,改用新方法的公司,将会发现在80年代会一落千丈。我们坚决认为这种事情不允许发生在GE身上。”琼斯意识到,通用电气面临三大挑战,即生产率增长缓慢;陈旧技术占主要地位;国际竞争力很弱(当时GE的45个业务中只有两个涉及国际市场)。

    基于以上认识,他认定公司需要一位能够锐意改革的领导人,这意味着一个与他风格迥异的人。事实上,在性格与管理方式上,韦尔奇与琼斯几乎是两个极端。琼斯注重规范,韦尔奇则常常有“出轨”之举。人们无从知道琼斯当时的想法,但琼斯最终决定选择韦尔奇时,首先想到的一定是通用电气公司的长远未来。聪明的琼斯肯定能想到,改革的前提首先是否定现在。他知道选择韦尔奇对他个人意味着什么,但他还是这样决定了。在今天全世界企业界都传颂着韦尔奇的时候,我们更为琼斯对企业的忠诚和宽广的心胸而感动。历史并没有过多去责备琼斯,事实上在他所处的时代,他尽了全力,也做得最好。

    当然,任何事物都不能绝对化。并非所有企业领导人在交棒时都要像琼斯那样选一个与自己思路完全不同的人继任。具体到某个特定企业,选择何人为继需要针对其所处情况而定。有时恰恰需要新领导人能够与原有战略保持一致,从而使企业保持稳定增长,并使该战略充分发挥其优势。尤其是当原有战略尚与环境及企业发展相适应时,由于新领导人上台而人为地加以改变反而是不明智的。这时,选择能深入领会现有战略思想,并希望对此进一步巩固完善的管理者作为接班人才是更明智的选择。

    企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业领导人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南,以企业利益为重,以个人一时得失为轻,才能在这一问题上保持清醒的头脑,并做出明智的选择。事实上历史是公正的,它不会永远掩盖一个人的过失,也不会长久遮挡一个人的功绩。

 

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