走向二度青春的曙光：新生代的尝试
在这里，让我们再来审视一下企业的生命周期，看看万向如何避免走向衰退期，顺利走出盛年期到贵族期的拐点。
企业生命周期曲线的成长部分与老化部分存在着显著的不同。一直到盛年期阶段的后期，这些差异还是含而不露的，但到了被称之为稳定期的企业老化的第一阶段，它们就开始显露，并逐渐增长，直至左右了整个企业文化的内容，下表对这些微妙的变化进行了比较：
成长阶段 老化阶段
1.个人的成功源于承担了风险 1.个人的成功是由于避免了风险
2.期望大于成果 2.成果大于期望
3.资金缺乏 3.资金丰富
4.强调功能重于形式 4.强调形式重于功能
5.从重视做事的原因和重视所做的内容 5.到重视做事的方式和谁曾做过此事
6.不管员工的个性，只要对企业有贡献 6.不管员工对企业的贡献有多大，得到重用是由于其个性
就加以重用
7.除去明令禁止的，什么事都能做 7.除了明文允许的，什么事都不许做
8.问题被视为机会 8.机会被视为问题
9.营销和销售部门最具权威 9.会计、财务及法律部门最有权威
10.具体工作部门权大 10.公司行政职能部门权大
11.责任与权利不相配 11.权利与责任不相配
12.管理人员左右企业 12.企业左右管理人员
13.管理人员驾驶企业的冲劲 13.管理人员受企业的惯性驱使
14.领导风格改变可以导致企业行为的改变 14.要想使企业行为改变，制度必须改变
15.需要管理顾问 15.需要“斗胆直言者”
16.由销售导向 16.到利润第一
17.由增值（利润）目标 17.到权利游戏
从以上对企业生命周期中成长阶段和老化阶段所存在问题的分析，在许多方面能看到万向的影子，尤其是以上黑体所标的那些问题。
现阶段企业文化的重构问题赫然放在了万向领导人的面前，尤其需要建立适度高的兼容性企业文化，特别需要斗胆直言者！
伟鼎能否继承鲁冠球的优秀基因而且突破其父的局限，在此基础上有所超越，从而把万向从优秀带向卓越？我们拭目以待。但是万向向来是一个不断学习、不断超越自己的企业，过去这样，以后更加如此。我们发现，万向的风格正在逐渐走向更加开放，企业文化也逐渐向兼容性演变，在使用高素质、高学历人才上也正在尝试，逐渐显示其自信心。但要立竿见影并不容易。
最近几年，万向通过在职培养了100来位准MBA，当然，其中有少部分是真正考上去读出了学位的，但大部分不是，外面科班进来的MBA和硕士极少。万向仍然喜欢用自己内部培养出来的次优人才。万向内部的人也仍然在说万向现在的容纳能力仍然仅仅是大学本科。 据说，最近二年总部基地这一块聘用过6位博士，但都走了。最近的一个博士来了将近半年了，据说是主管战略（但实际上是仅仅负责汽车整车）、享受副总裁待遇。不知这位博士能否完成磨合？我们拭目以待。如果完成了这一历史性的磨合，对万向来说其意义将远远不止于创记录地留住了一个博士。 |
