我在上一本书里提出了企业凝聚一流人才的“义聚”＋“利聚”立体凝聚机制。

如何建立“义聚+利聚”的立体激励机制是现阶段中国企业面临的一个根本性问题，单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充，将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是“义聚+利聚”的立体激励机制。

反观那时的万向显然还没有建立起这样的机制。首先从“义聚”来看，万向还没有提出一个明确的凝聚和激励大家的核心价值观。我那时在九五规划中试图想提出来，鲁冠球也发动大家去提。他曾经在我们的这些年轻人当中说：“谁要是能提出适合万向的在十个字以内的理念口号，我们可以重奖。”但在我第三次离开万向时，显然鲁冠球的这一号召没能实现，时至作者写这本书的今天，也仍然没能完成。从万向的网站可以发现，它是缺乏一个凝聚和激励所有万向人的核心理念的，它是把一个目标，即“奋斗十年添个零”作为它的核心理念了，至少他是排在最前面。在1995年底，我试图在九五规划中解决这个问题，在目标体系的最前面提出一个核心理念，但是一时难以通过，伟鼎就让我先把它空在那里再说。但是，万向的人看到可能又会说“这夏博士还是那么书生气”，正如万向1994年五月会议那位经理说的那样：“我们的激励机制不是很好吗？”“xxx股票不就上市了吗？”。要知道，万向现在所要凝聚的人才跟那时是不一样的，不能要求所有的人才都能自发地按照“万向不存在激励机制，激励机制掌握在自己手中”那样来行事。毕竟，依靠十几年的人格影响形成亲信和忠诚这样的凝聚机制时间成本太高，要是都这样的话，万向何日能实现全球500强之梦呀？也许，这也是万向爆发力不足的主要原因。若能建立一种机制，能在短期内形成凝聚，主要靠核心价值观而不是主要靠人格魅力的长期影响，那么，万向必将形成即有耐力又有爆发力，那么万向的全球500强之梦就指日可圆了。

再从“利聚”来看，万向一直自诩为“我们的八级分配体制很优秀”，但我认为万向的利益激励主要是激励了长期跟随鲁冠球的人以及很容易通过计时计件确定工作的简单劳动者，而对于需要高智慧、高素质的复杂劳动，其激励是非常不合理的，也是会令人沮丧的。

从长期的“利聚”机制来看，从股权激励和期权激励等方面来看，万向显然没有形成这方面的长期激励机制。万向的子公司、孙公司产权是明晰的，但越往上，产权越模糊。所以，万向的高层都是不拥有股份的。万向母公司产权的模糊自有他的道理，在1999年后，万向是通过高薪和高额奖励来激励高层和有贡献人员的，据说2001年度万向有二位得到了200万元奖金，2003年据说还有人拿到400万元奖金的。但是这样的机会不是谁都可以拥有的，要有十几年甚至二十几年的跟随历史是必要条件，比如，得400万奖金的这位万向高层就是因为按照鲁冠球的死命令，拍得了万向看中的一块土地，也该这位高层交了财运，拍得的土地居然在二年内增值了一倍，万向凭空赚了几个亿，于是，400万奖金就如此偶然和容易地落入这位高层的腰包。此事在杭州引起了很大的反响，甚至在出租车都能听到：“听说万向的工资很高，部门经理400万一年。”我就此事采访了部分万向的员工，他们反应平淡，说：“反正你鲁冠球有的是钱，你愿意把几百万给谁是你的事，反正我是不指望轮到这样的好事。”大部分人认为，反正是按照鲁冠球的命令行事，让我去拍也能拍得。也许，鲁冠球的用意可能是想让对个别人的重奖引起人们的眼红，让“不忠诚者”看到“不忠”的代价，让“忠诚者”看到忠诚的希望。但这样的机制似乎给人一种随意的感觉，并不是透明和平等的，反正这样的好事一辈子也轮不到我。人们要是那样想的话，万向原先的用意就会落空。那种身怀绝技、具有满腹经纶的经世之才，你若不给他透明的机制，能冒风险等待吗？再说，能给予数百万奖金的机会绝不是公平的，比如一些万向下属的投资公司，由于依靠万向这棵大树和资源，就是才气一般的人去做，也能产生滚滚利润，若是让一个更有能力的外来者去经营，可能会有更好的效益。那么，这个拥有大才的外来者能拥有这样的机会吗？就拿我当年最后一次回万向时的首席战略代表来说吧，那时无论是给我20万还是30万或甚至更少，我心理上都是不会不平衡的，因为我明白，也许在别的地方我还没有这样的机会呢。但我肯定想知道，象我这样的高智能工作，尽管可能短期看不出来有明显的直接效益，但对我的工作如何作长期的评价和怎么一种激励安排的问题。

 

就拿1995年的年终分配来看，万向的分配机制也是不尽合理的。大家知道，乡镇企业往往是平时月工资较低，而年终一块比例较大，而且往往是在春季前夕发放年终奖。

1996年春节前夕，万向面临着年终分配。这次年终分配伟鼎非常重视，反复强调要搞好，并说你们各负责人的分配我负责搞好，你们部门的分配你们自己负责搞好，并说年终分配是否能搞好，集中体现一个负责人的能力和水平，你要是能把分配搞好了，你也就真正能做总经理了。我是第一次作为部门负责人负责部门的年终分配。

在部门内部分配前，由总裁专题会议首先确定各部门的年度分配总额，然后再由部门负责人在部门内进行分配。所以，在总裁分配专题会议上，成了各部门与总裁讨价还价和争取有利于自己部门的谈判会。但是，鉴于万向各部门的忠诚度和高度的服从精神，也不会有太多的争论。最后是由伟鼎总裁确定各部门的分配总额。

伟鼎的仲裁让我震惊，让我伤心。发展部的人均分配在集团公司的四个部门（包括办公厅、财务部、发展部、人力资源部）中最低，而办公厅是最高的。

这样的结果一下子动摇了发展部的地位，一下子动摇了我在万向人们心目中的地位，尤其是在部门下属心目中的地位。尽管1995年我担任发展部的时间只有二个月，对发展部这样的评价大部分是对我的前任的评价，但别人不这样看，我的下属们不这样看。

我只好拿这个人均最小的蛋糕回部门分配。部门分配很平均，这样的结果是，部门里除了一二个外，基本上都不满意，都找我说理，有个别甚至到伟鼎和鲁冠球那儿申诉。这样，伟鼎就有了说我管理能力不够的口实。

我不知这是不是伟鼎的故意安排，就从他的理由来说，似乎很充分，但却反应了一种利益分配的价值取向问题。他的理由事，发展部一年中没做出什么事，而且老是失误。办公厅一年中干成了不少事情。乍一听，似乎很有道理，但是发展部的员工也会提出自己的理：办公厅干的事我们都会干，而且可能还会比他们干得好，但发展部干的事办公厅干得了吗？我不知伟鼎对这问题如何回答。这其实是牵涉到对干日常工作的员工与干创新性工作员工如何整体评价的问题。从这里也反应出象万向这样的优秀企业，对薪酬的考核评价还存在很大的问题，一般企业就更不用说了。

从这事例中，我们悟出了后来共图咨询公司关于薪酬考核评价的理念。在很多公司里，我们听到反映最多的问题是：“干多干少一个样、干好干坏一个样。干的多，犯错误的机会也就越多，被扣钱的机会也就越多，所以干多的不如干少的，干少的不如不干的。”这反映了中国企业里的普遍问题。我们认为，出现这样的问题主要是由于企业（包括所谓的专家学者）没有区分考核和评价的不同。在共图公司的薪酬考评理念里，我们认为首先要按照职责、素质和技能要求、综合能力要求、工作量和工作强度等因素对公司所有的岗位进行客观的评价，以区分不同岗位的重要性和工作量，以解决“干多干少一个样”的问题。然后再对具体的岗位任职者进行态度和业绩考核，以解决“干好干坏一个样”的问题。评价是对岗位的客观评价，对是不对人；考核是对具体人的考核。图示入下：

这样，就能解决类似于发展部和办公厅分配谁高谁低的争论问题了，比如发展部一个高级企划人员因为其岗位要求素质和技能高、对公司很重要，通过岗位评价确定其岗位工资是4000元，而办公厅的办事员岗位工资通过岗位评价是2000元。那么高级企划员由于干得多，工作也难，结果被扣分较多，考核系数是0.8；而办事员由于干的事少，难度也小，扣分的机会少，因此考核系数得1。那么高级企划员的实际月工作拿到3600元，还是比办事员高，结果双方的心理也就都平衡了。

当然了，如果发展部的高级企划员不符合岗位条件，那就另当别论了。

人才素质不足的问题在发展部表现得尤为突出。当时发展部的主要工作职责有四项：战略管理（包括集团年度综合计划制订和跟踪）、信息和计算机管理、投资项目管理和技术中心（筹）。可以说，每一块工作都是需要很高的素质和技能的。在以往，由于原来的发展部经理人虽好，到底缺乏专业背景和技能，经常受到伟鼎的严厉批评，以至于C经理经常是畏惧于汇报工作，发展部就象是一个出气筒。

我担当发展部后深切感受到的主要根源问题是：部门的工作要求知识、智能和技能极高，尤其是对于万向这样的高标准高要求来说更是如此。但是，发展部严重缺乏能完成如此高要求的人才。一开始1993年前的发展部基本是是作一些具体工作的，要求不一样。1994年后，由于万向步入了新的发展阶段，进入了不相关多样化经营和集团化运作，对发展部的工作就提出了许多挑战了。开始，我在发展部，可以说承担的任务是非常艰巨、工作量是极其大的，那时对一些要求高知识、高智能的工作尚且能应付，尽管鲁冠球和伟鼎很挑剔，应该说基本上是认可的，否则也不会让我掌管发展部的。我离开万向的五个月里，发展部的高智能工作基本是处于停顿状态，否则九五规划的扫尾工作也不会等我回来完成了。

但现在我即无可依靠了。李小平已经调到了新成立的人力资源部任一个人事主管，在我离开的时间里部门引进了一位高级工程师叫孙国辉，他主管正在筹备的技术中心，主要职责是与国家经贸委、国家计委等部门的有关官员保持联络，正在积极争取国家级技术中心。事实证明，孙工在自己的领域里是一位专业能力和工作能力都很强的人，技术中心后来的申报成功与他的工作是分不开的。后来国家级技术中心获批后，从发展部分离出去成为万向钱潮股份公司的一个独立部门。2003年万向技术中心在全国企业技术中心评比中名列第二位。1995年底我任发展部总经理时，部门共有12人，除我和孙工以外，有四位是二、三流大学的本科生，其他就都是专科生了。

各位读者想必了解，象战略发展部这样的部门，如果你的知识、智能不能达到某个坎，那么你是根本作不了那工作的，作了也是无效。我想一想1994年夏天进入发展部的几位大学生写的可行性报告或方案，那简直是幼稚之致，对企业来说是根本无用。只有象万向这样的战略型、高进取型企业能养那些人员，在比较急功近利的企业里，暂时不创造价值的人是根本不可能让你多留一个月的。在我后来的共图咨询公司的历史中，也招过不少博士和MBA，但同样是博士和MBA，水平差距太大了，对有些尚缺乏火候的MBA、硕士和博士，我们交给他工作做，主要是为了培养他们，让他们有机会成长，而他们做的工作可以说是基本无用，哪怕稍有点用，要帮他修改和补充，反而会花费我们更多的时间和精力，从工作效率本身来说，肯定是我们自己直接作了化的时间更少。但他们反而会为做的这点次品工作自我感觉很好。水哪怕烧到99度，差一度终归不是开水。北大、复旦的非一流博士、硕士尚且如此，况二、三流大学的二、三流学生乎？！他们作的这些工作可以说完全是废品！我真不可思议的是，明明要求如此高的部门，怎么用这样的不可能作出合格产品的员工呢？1995年初，我曾经到深圳去考察了几家企业，其中一家叫宝安集团的，有一个部门叫发展战略研究中心，职能跟万向发展部比可能窄一些。这个中心的七个人员基本上是由硕士、博士和副研究员组成的，当然，万向的萧山宁围乡镇其人才资源不可能跟深圳这样的大都市比，但我要说的是，既然成立战略发展部这样的部门，就应该为其配备能基本适应工作的人员，否则这样的部门是不会发挥他应有的功能的。要是让我们按照现在比较流行的岗位描述来衡量，那么当时发展部的人员基本上不符合岗位说明书的要求。如果我们假设我担任发展部总经理时间足够长，要是给我有足够的用人权力，那么我一定要逐步把发展部的人员换成我认为能适应工作的人。象发展部这样的部门，“有德无才，委以小用，慢慢促使进步”是行不通的，一定要有才有德，或者有才无德也是可以用的，主要用他的才就行了，毕竟，他没有什么权力嘛，没有机会创造职务道德风险。只可惜，我没有足够的时间和机会来实现我的设想。