在谈到人力资源时，我们不得不穿插一些企业文化的内容，虽然后面我们还要重点谈论企业文化，现代人力资源工作应该是站在企业文化的高度上了。在1999年之前，万向一直没有归纳出自己的理念系统，1999年《万向报》用十几个头版来讨论企业文化后，提出了一些企业理念，鲁冠球提出的用人理念是：“有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。”

每当我看了万向的这一用人理念，我的心总会揪紧一下，似乎最后这一句是针对我的。可能这只不过是我的一相情愿，我哪能有此荣幸，居然能让万向专门列出一条理念来针对我呢？但我想这里面肯定有我的份，因为我三进三出万向，在他们看来肯定是大大的不忠。

万向对于既无德又无才的尚且能忍受，宁可无才无德，也不能要有才无德。那么，万向是不是被有才无德者深深地伤害过呢？这个德又是什么呢？著名的美国通用电器公司（GE）CEO威尔奇也有这方面的相似说法：“对于那些既能为GE创造效益又遵守GE价值观的人，他们自然能在GE有很好的空间；对于那些不能为GE创造效益但遵守我们价值观的，我们可以促使他们提高；对于那些既不能创造效益又不遵守GE价值观的人，那很好办，我们开除他就是了；而最让我头痛的是第四种人，他们为ＧＥ创造效益，但不遵守ＧＥ的价值观，他们让我头痛，我还没有想出很好的办法对付他们。”威尔奇说的第四种人也就是万向说的有才无德之人，ＧＥ对“德”的标准是“是否遵从GE的价值观”，那么，万向的“德”的标准有是什么呢？现在还无人给出明确的说法，事实上，鲁冠球自己若不提出一个说法，也许就永远不会有说法，因为其下属决不敢擅越提出这样的说法。那么，如果万向的“德”的标准如果是一个很小的箍子，那岂不是很可能把一大批本可以为万向效力的有用之才箍在外面，而只剩下一小股人能为万向效力了吗？实际上，这也就是我在《七层修炼》中所说的兼容性文化的问题。威尔奇对有才无德之人尚且慎重从事，以ＧＥ千亿美元之巨的收入尚且生怕不小心错过能为ＧＥ带来效益之人，万向区区十数亿的规模，既然跨入全球500强是鲁冠球的一个终身梦想，奈何以一己之意念，拒众多壮士于门外呢？

况且忠诚有浅层次忠诚和深层次忠诚之分，浅层次忠诚就象五月会议的那些经理一样，以忠诚的捍卫者姿态出现，压制一切听上去逆耳的声音以求得好感；深层次忠诚会向老板提出一些深层次的可能会让老板暂时不高兴的问题，只要对公司长期利益有利，会冒着被老板不喜欢的风险。浅层次忠诚只会去作老板会看到的、老板喜欢的事。深层次忠诚会主动做对公司有益但可能暂时对己无直接好处的事，会主动阻止对公司有害但可能对己暂无直接害处的事。

另外，对一个企业忠诚的标准是什么？是对企业忠诚还是对老板忠诚？这是一个深层次的问题，我们认为标准应该是企业的核心价值观，把是否认可和遵守企业的核心价值观当成是是否对企业忠诚的标准，此问题我们把它留给后面讨论。

缺乏哲学思辨能力是民营企业家最大的制约瓶颈。由于历史原因，大多数民营企业家一贯来擅长于管理体力劳动者，而且他们自己也是体力劳动者出身，因此始终没学会对不同的人员采取不同的管理方法甚至采取更高层次的不同文化。他们更是因为缺少这样的哲学思辨能力，加上无人敢于给我们的民营企业家进言，因此就会顽固地坚持己见，对于表面上跟他同甘共苦，不提任何要求的乖员工就会有说不出的舒服，对于不能跟他“同甘共苦”，提这要求那要求的员工会有说不出的难受。

 

 

事实上，在使用高层次人才问题上，在我身在万向的日子里，我从来就没有停止过呼吁，也从来没有担心过更强的人才进来会威胁到我，而且行动上也是这样做的。我曾经为万向引荐过许多比我强的人才，比较突出的例子有三次：

第一次引荐的是一位叫陆翼锦的营销精英。我与陆翼锦先生是在1995年初一次广厦集团（2003中国民营企业500强排名第六位）大型招聘会上认识的。当时我还没有跟浙江社科院脱离关系，广厦集团委托浙江社科院对这次招聘会进行整体策划并全程主持招聘，我即是这次招聘考官之一，而且为广厦的整个招聘撰写了策划方案。由于媒体的覆盖面很大，这次招聘会引来了许多重量级人物，有北京来的副厅级和处级官员、有省里政策研究室的高级专家，有博士和一批硕士，甚至有演员。在招聘会上，社科院的领导们和其他专家首先把眼光投向的是北京的官员和省级研究机构的专家，但我即对陆翼锦的表现留下最深的印象，那时陆的正式身份是浙江大学的讲师，浙江大学管理工程系毕业生，曾经有数年的企业工作经历。这次，陆翼锦是从数千人选里被选中的20人之一，而且直接被任命为总裁助理，负责广厦的战略规划。但不知何故，干了半年总裁助理后辞职了，得知这个消息，我在1995年10月份从引发集团被招回万向之前夕，作为见面礼，把陆翼锦推荐给了伟鼎，并对陆翼锦的情况作了详细的汇报。但不知何故，没有得到伟鼎的反应。事实说明，陆翼锦是一个不可多得的人才，此后，他到了飞利浦公司作为东北三省的销售总经理，很快业绩排在全国所有区域经理中的第一位，后来任过科龙的销售经理和东方通信手机的销售总监。就当时来说，广厦虽然已有了相当知名度，但那时无论从知名度还是规模和实力跟万向都还是不可同日而语，但是2003年广厦在民营企业500强的排名中却跑到万向前面去了（分别为第６、第７位），虽然排名不能说明一切，但万向至少感受到后来者咄咄逼人的气势。鲁冠球是否至少可以从与楼忠福用人上的大手笔比较中感悟到一些差距呢？

第二次引荐的重量级人物叫陈晓锋，是宁波引发集团大招聘时被选中的四大高手之首，职位最高，为集团副总经理。陈浙江大学毕业，在校时是浙江大学团委书记，应聘到引发集团前是宁波北仑区副区长，是当时浙江省最年轻的副处级干部之一，而且有实权，本是浙江省的一颗年轻的政治新星，但由于北仑港一件沉船事故受到牵连，断送了政治前程。我认为陈的能力比我强得多了，回万向时，我已经感觉到引发离倒闭的时间可能不会太久了，所以，回去不久，作为见面礼，我郑重地把陈引荐给了伟鼎。陈晓锋为这次会见作了精心策划（这些方面是我所缺乏的），会谈效果也很好，但不知为什么，伟鼎就是没有表示。

第三次引荐的叫陈捷。也是1999年初我第三次被伟鼎招回之前引荐的。陈捷是浙江大学著名的管理心理学专业博士毕业生，1999年面临就业的选择，我觉得人力资源管理和人力资源现状是万向的弱项之一，所以又是作为见面礼引荐给了伟鼎。会见时陈捷表现出很强的沟通能力和非常渊博的知识，这与普遍被认为是傻博士的形象形成鲜明对照。我想，既然傻博士在万向可能不被欢迎，那么，象陈捷这样的聪明博士万向总该欢迎吧。但是，伟鼎这次还是没有积极的反应，只是半开玩笑地说：“欢迎你们的师兄弟一起来万向作课题研究，我们可以提供盒饭嘛。”后来又是证明了陈捷是一个不可多得的人才，由于他有一个师兄在浙江传化集团兼职，所以，他就去了传化集团任人力资源部经理，由于业绩突出，不久又担任传化集团党委书记。看来，象传化集团这样的虽然在规模实力上与万向还不能同日而语的明星企业，在用人上却表现出比万向更加开放和更加自信。

为什么万向一直以来对外来的高层次（或者说高学历）人才拒之门外，却对我情有独钟，我不清楚，是否我被当成了二流人才了？但至少的原因是，我的比较温和的、不是很张扬的个性让他们觉得好合作、好驾驭。是否万向在历史上受到过有能力人才的严重伤害不得而知，但伟鼎或其他经理表达过的意思道出了其中的一层原因：我们内部没有调理好，高层次人才来了也生存不了，出去后还会因为知道一些我们的内幕而说我们的坏话，还不如现在就拒之门外。伟鼎在很多场合说：“我现在拿一些还不是很难弄的大学生给你们练一练，学会怎“对付”他们，否则，连他们都对付不了，以后怎么对付更高级、更难弄的人才呢？”。这确实是道出了万向在对待高层次人才上的苦衷，说来也是，按那时万向的软硬件来说，确实是留不住大腕人才的，这在后来的系列事件上可以得到印证。试想，连我这样好弄的人尚且不能留住，况有棱有角、咄咄逼人、个性张扬的精英人物呼！

但是，万向这样的内部调理过程需要多长呢？无限期吗？

万向喜好用一些亲信，喜欢用一些“忠诚”的二、三流人才。但是，这些亲信真的都忠诚了吗？真的维护万向的利益了吗？一位从小跟随伟鼎到处顽皮捣蛋的亲信，居然把伟鼎的一些坏习惯（比如咳嗽、鼻息等）都学得微妙微俏，可以说是伟鼎的一个影子，伟鼎任命他做一个重要子公司的总经理。但是当这位亲信羽毛渐丰时，就无情地不告而别了，不知伟鼎和鲁冠球是否伤心？

另外一位亲信更荒唐，文化低暂且不说，连话都说不清楚。就因为车开的好，人乖，几乎直接从一个司机被派往广东负责当时万向的第二大产业养殖业。此公根本不懂养殖，根本不懂市场需求，养了无数没有市场需求的（主要是不符合日本人需求）欧洲鳗鱼，结果养了二年的无数嫁不出去的老鳗全死在池塘里，损失了几个亿。不知伟鼎和鲁冠球是否心痛？是不是只要挥霍在亲信手中，纵然是千金万金亦在所不惜？

相似的事也发生在同样是位于萧山宁围著名的传化集团，传化开始也总是用一些亲戚来负责经营，但是不断地发生亲戚们把技术偷出去自立门户与传化竞争的事件。传化总裁徐冠巨不禁感叹：“文人们外来者尽管负气走了，但还是善意的，不会给你带走任何东西。但对我们伤害最深的还是这些亲戚。”

不过，不能由此说，万向在引进高层次人才上就一点作为都没有，鲁冠球也利用他的独特的方式来解决这样的问题，他清楚，总部这一块目前高层次人才是难以生存的，所以，他通过派出自己的女婿和忠心耿耿的亲信在北京、上海、深圳等地建立区域性总部，吸纳高层次人才，比如万向深圳投资公司就是做得比较好的一个，也给万向带来丰厚的利润。但由于他们往往都带有浓厚的万向不良企业文化和习气，各地总部能吸纳的高层次人才也不是那么乐观。更何况，萧山总部周边这一块目前至少占有万向80％的产业，赖以生存的基础和统领万向全球事业的心脏要是得不到加强的话，万向在追逐全球500强的道路上有能走得多快和多远呢？

由此，共图提出了一个在中国企业内循环渐次提升人才素质的模型和“萧何机制”、“韩信机制”理念。

 

我们把物理学中的势能和动能概念借用到这里来。

人力资源势能建立的一个关键点是建立“萧何机制”和“韩信机制”。楚汉战争中“萧何月下追韩信”的故事脍炙人口。说的是楚汉战争时期，稀世罕才韩信由于少时受胯下之辱等原因一直得不到刘邦的重用，终于决定出走。萧何得知消息后，连忙星夜把韩信追回，并以全家担保，力劝刘邦拜韩信为大将。韩信果不负众望，为刘邦打下了四百年大汉江山。萧何月下追韩信的故事给我们的启示：一是萧何慧眼识英才；二是萧何境界高，一切以汉的大局为重，不计较追回的韩信对自己的地位构成威胁；三是刘邦对萧何的举动有奖赏，后来的萧何做了汉朝的宰相。当然萧何当初月下追韩信可能并未想过奖赏的事。

 

美国著名学者彼德提出了一个“彼德原理”，要点如下：

    （1）每个人终将达到自已不胜任的职位；

    （2）一个组织的每个职位终将被不胜任的人占据；

    （3）当一个组织的每个职位都被不胜任的人占据后，整个组织将退化。

    为了避免陷入“彼德原理”所述的组织退化，每个公司员工必须不断超越自已，同时不断引进高素质的人才。外部引进高素质人才必须解决新老员工的磨合和内部融合问题，而建立起“人才高地循环系统”，营造接纳和融入高素质人才内在氛围的最佳途径。

这样，通过内部修炼，再辅以萧何机制，加上接纳引进新人，如此循环往复，就不断地营建起人力资源势能。

建立人才高地循环系统有效运行的关键是形成“萧何机制”和“韩信机制”。

    （1）萧何机制：指老员工以公司整体利益的大局为重，以良好的心态接纳新员工，帮助新人的成长。或者在自已的地位和利益受到极大挑战时，也能主动发现、培养、扶持和举荐比自已素质高、能力强的人，甚至主动让贤，甘当配角。在公司里要形成这样的观念，对于无私地发现、培养、扶持并举荐比自已能力强而取代自已的各级领导、经理和主管，应视为比自已自身的工作业绩更重要、更有贡献。

    （2）“萧何机制”的形成

     ①文化氛围

     通过理念灌输、渗透，形成理念共鸣，使员工思想境界提高，以公司的整体利益为重，形成良好的心态和系统思考的能力，意识到没有公司的发展和公司的总体利益就没有个人的发展和个人的利益。这样，从员工的心灵深处形成“萧何机制”。

  ②政策氛围

     公司方面要从政策和制度方面形成一种保障机制，促使萧何精神的形成，使“萧何”们消除后顾之优，使其能主动地去追韩信，至少不去气走或挤走韩信，而不能象一些企业那样“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，那样的话使人寒心，萧何们就不会去追韩信了。

    （3）配套机制

    ① 设计科学精密的职级系统，使每个能胜任的员工都有晋升到更高职级和职位的机会，使每个员工都能延迟达到自已的不胜任职位

    ② 对于仍能胜任更高职位的各级经理或主管，必须培养出能替代自已的人选，才能晋升到更高的职位和职级，否则升职不升级。

 ③ 对于胜任现职的员工，若不能发现和培养超过自已的人选，则既不能升职也不能升级。

 ④ 对于不能胜任现职的各级经理和主管，若不能培养和举荐超过自已的人选，则降级使用或提前退休或解聘。

    ⑤对于仍能胜任高一级职位，且能及时培养和举荐合格的替任者，即既获升职又获晋级和提薪。

    ⑥对于达到了自已不能胜任的高级职务而能培养和举荐合格的替任者，若具有决策能力而且是公司理念的坚定捍卫者，则进入或留任董事会董事，保留原职级直至退休；若不具备决策能力，但却是公司理念的坚强捍卫者，而且具有监督能力，则可进入监事会担任监事或子公司的总监，保留原职级直至退休。

    ⑦对于达到了自已不能胜任的中级或初级职位，而能及时培养和举荐替者，则调任相应职位且保留原职级，或者作为替任者助手配合其工作（如经理咨事）且保留职级。

    ⑧要把培养、扶持和举荐人才作为对各级主管考核评价的一项指标

    （1）韩信机制：指新引进的高素质人才发扬团队协作精神，主动融入公司企业文化，主动与公司和老员工磨合，虚心向老员工学习他们良好的敬业精神和工作经验。要极力形成如下的观念：

    只有富于团队精神的人才是真正的人才

   （2）韩信机制的形成

    ①招聘时考察被招聘人是否具有团队协作精神。

    ②新员工培训时，反复强调公司理念，反复强调融合公司文化，反复强调新老员工无私磨合。

    ③把是否具有团队协作精神，是否能与公司和老员工融合作为考核评价因素之一，并与升迁挂钩。