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突破目标考核的六大误区
日期:2008-4-24 | 作者: | 出处: | 点击次数:
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目标设计是绩效考核的核心环节。在很多企业,许多人对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解,结果造成考核的偏差和失误,甚至流于形式。笔者就现在一些不恰当的目标设计,与大家一起分析,探讨解决之路。

一、并不是所有的目标都需要量化

现在许多企业的目标设计,言必称量化,甚至要给每一个工作,特别是职能部门工作都要有明确的数字标准,认为这样好考核。事实上目标完全量化是不现实的,量化并不是目标设计的终极目标。设计目标最终要实现可以考核,可以评估,而实现可以评估的方法主要有两种,一种是量化,一种是可衡量。

目标能量化的要尽量量化,能量化的目标主要是结果可以直接用数字来衡量的工作。业务部门的工作是很容易实现量化的,如销售额、生产量、客户数量、完成时间等等。同时,很多职能部门工作、定性工作也可以通过转化指标来实现目标的量化。如用时间、数量、质量、成本等一系列元素来表示。

无法量化的工作要实现可衡量,主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道工作、服务性工作、制度文本类工作等定性工作居多,这类工作通常无法用简单的量化来评价其内在质量。我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,让人们能区分出好坏优劣,工作结果就能一目了然。

如市场调研报告,如何来评价其结果,我们可以用完成的的时间、次数等,但这都是一些细枝末节的东西,无法真正评价其优劣,我们不妨做如下描述,就很容易区分出人员工作的高低。

A:内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施,而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益;B:内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施;C:内容全面完整,基本符合格式要求;D:内容有缺项,不符合格式要求。

二、并不是所有的工作都需要目标

目标并不是考核的全部内容,在人员考核中,很大一部分工作是用标准考核。

我们日常的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作。二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核,而流程性工作可以用标准考核。

项目性的工作主要特点是:间断性、工作结果经常变化、结果不确定性,如业务人员,研发人员等,他们这月的工作重点、工作产出就可能与下月不一样。这时可以设计阶段性的目标进行考核,而下一阶段考核目标可能就会改变。

而程序性的工作,周而复始,主要是按照工作规范或工作流程来开展,这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种,这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程,每天打扫几遍地,每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范,让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变,甚至可以很长一段时间都不变。

如:关于前台人员的接转电话服务,公司制订的工作标准是:

1、快速相应(电话铃声响起第三次之前接听电话)

2、声音清晰、礼貌(首先介绍:您好,这里是XX公司”)

3、周到细致(相关人员不在时,准确记录来电人员姓名、电话)。对她的工作,我们可以按照标准,采取每天检查或随时抽查就可以了。

这样,在绩效考核时,有些岗位可以用目标考核,有些岗位用标准考核,有些岗位是标准加目标一起考核,如财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等工作,是属于每天都必须完成的工作,可以用相应的标准考核,而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作目标。

三、目标并不是越全面越好

许多企业设计的目标众多,洋洋洒洒十多项,德勤能绩,工作、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样俱全,而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽,能全面反映一个人的真实表现,事实上是眉毛胡子一把抓。目标一设十多个,数量太多,人员就没有工作重点;目标太多,人员也容易产生不重视的心态,反正一个目标仅占几分的权重,要不要无所谓,如果这样的目标是公司重点工作的话,就容易造成很大的影响。

目标要突出关键性、向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标(KPI),通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析,得出企业的KPI,让人员抓核心和重点。当然,这样目标设计不能太多,一般来说三到五项就可以了,要保证目标能涵盖其80%的工作。同时,关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重,这样才能引起人们足够的重视。保证企业主要工作能顺利完成。

企业内能用规章制度来检查的工作,就不需要另设考核目标,如员工违规违纪行为、迟到早退等,有相关制度进行处罚,再考核就造成双重惩罚。另外,人员的违法行为等,有相关的国家机关来处理,也不需要企业另外考核了。

每天例行性的工作,简单性的工作也不需要设为目标,如打电话、打扫卫生、计划总结、例会等,这些工作是完成目标的必备或辅助过程,他们的工作结果可以在目标中得到体现,就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题,没有考核的工作,人员就不做,该如何处理?这时我们可以增加能力态度考核、强化制度文化建设、或者是给主管一个临时性的权重等措施,来避免这种情况。

四、并非所有关键性工作都要列入目标

关键性工作,已经做的非常好,员工已经形成良好的工作习惯,可以根据企业情况不需要列入目标,不需要考核了。这里最有名的例子就是海尔不许在企业里面大小便的故事,当员工的职业素养达到一定程度后,这样的规定就不合时宜了。同样的例子有很多,如企业的客户档案管理工作,如果员工每次都完成的很好,形成习惯了,这时我们就可以把这项指标的权重逐步减少直至取消。

关键性目标,目前还没有科学的积累,没有管理数据做支撑的,这时就要忍痛割爱,用其他指标来代替,等到基础好的时候再设为目标。如商品周转率在很多企业是一个比较重要指标,但在手工记账的情况下,很难统计出准确的数值,这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。

付出很大成本,管理代价很大的目标,也暂时不需要列入考核目标,因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标,虽然是一个非常好的指标,但往往很难调查或得出的数据不真实,这时我们就可以放弃这个指标,用其他容易衡量的指标来代替,如客户投诉率,或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标,因为这类指标要测算,需要花费很大代价,得不偿失,这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。

五、目标并不是一成不变的

许多企业的目标往往一年到头都没有变化,一幅老面孔,这样的目标往往会跟不上变化,目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么,客户的要求是什么,必须在目标中得到及时的体现。另外企业的侧重点是什么,未来有什么变化,这时都需要及时增减。不仅目标要及时调整,评估标准、目标权重也可以随时调整,这样才能及时反映企业的经营重心。

如果企业这段时间的新产品销售额上不去,就可以把新产品销售列入考核指标;如果人员销售已经打开了一个局面,需要扩大战果,这时就可以调整标准,增加销售额;如果需要特别强调这项指标的重用性,这项指标的权重就要适当加大。如果下一阶段人员的市场调研报告不过关了,就可以加大这个目标的权重。客户服务有问题了,就需要把这项指标的标准或权重适当加大。

目标设计是非常灵活的,企业重点是什么,就可以考核什么;企业关注什么,就可以考核什么。目标就是标杆,就是指挥棒,往哪里指,人员就会往哪地方走。通过调整目标,就会调整人员的行为,促使人员朝企业希望的方向发展。

六、目标不是设计完成后就万事大吉

目标设计完成后一定要经过检查,这样才能避免执行过程中的推诿扯皮、执行走样、不了了之、冲突打架甚至根本无法执行的情况。检查内容主要包括:

目标有无相应资源支持,现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标,超前目标,动不动就冲击行业前三甲,结果是说起来激动人心,做起来无从下手,没有考虑企业的现实情况和资源配置,从而导致目标执行的无疾而终。

目标是否符合SMART原则【具体的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可达成的(ACHIEVABLE)、现实的(REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND)】。人员是否都理解,目标不清晰,人员理解有偏差,考核中就很容易争执不休。

目标是否上下贯通,上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现,是否被列为部属的重点性工作?上下目标出现错位、不一致,就容易导致目标与结果之间出现偏差甚至南辕北辙。

目标是否左右协调,本部门的目标是否和别的部门目标相冲突,打架,如果存在这种情况,本部门目标虽然完成的很好,但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的,这样即使完成了,从公司总体考虑也是不合格的。

因此,目标检查是一个必须的过程,必须经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调,这样才能形成一个真正可执行,有价值的目标。

总之,目标设计作为企业考核的重心工作,要真正发挥其最大价值,企业一定要有正确的目标观和科学的设计方法,这样设计的目标才能为考核服务,为人员成长服务,才能真正达成企业战略,实现企业的可持续发展。

(转载自全球品牌网略有改动,作者系知名管理咨询顾问高
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