共图上海战略咨询公司以“辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界”为人生追求,组建了一个优秀的战略咨询团队,以其雄厚 的实力,立志为强健中国战略咨询公司而奔走呼号。共图上海咨询公司将提供建立在专业水准和实践经验上的规范化战略咨询服务。 专长于:战略咨询规划、财务控制体系的建立质量认证咨询服务等。 企业文化薪酬考核--上海共图企业战略管理咨询公司
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::某省S(集团)公司::

S公司项目是共图公司创立初期的一个项目。S公司抓住了国家电力二网改造的机遇, 白手起家, 在短短的六年时间内资产和销售额都超过一亿元, 取得了惊人的发展速度。其董事长曾是一位副县长,具有极强的创业欲望,也很富有超前眼光。

当企业的规模不断膨胀时,各种各样出现的问题使他穷于应付,显得力不从心。在交流中, 那位董事长对我们说:当初创业时,企业包括他儿子、女儿、女婿等只有二十来人,销售也就几百万,他一个人完成能管过来,后来人员增加到一百人,产值达到一、二千万元时,他和儿子、女儿、女婿也能管过来,每天早上他站在厂门口迎接着工人来上班,傍晚站在厂门口看着工人们下班,他能记住每个工人的名字,能看得出每个工人的脸上表情,是心情好的还是不好的,若是心情不好,他会找他们谈心,了解原因,若是家庭等原因,他会帮助解决。但是,到了一九九九年底,公司在短短的六年时间里工人增加到了五百人,销售产值达到了一亿,他说他再也不可能记住每个工人的名字,也不可能观察到每个工人的情绪而找他们谈话了,靠他一个人唱独角戏显然已经是力不从心,而且由于近几年的管理欠帐已遗留下很多问题,已经是危机四伏,于是他们想到了请管理咨询顾问。

2000年初,这位董事长从友人那儿得到了我公司首席咨询师夏伯尧的第一本著作《大公司之梦》,他说他把自己关进了宾馆,关掉手机,一口气读了三天。于是,他通过省企业家协会找到夏伯尧,请其为他的公司出谋策划。

初创的共图公司一进驻S公司,就发觉除了能通过咨询解决的管理问题外,还存在许多难以通过管理咨询解决的问题,这些问题集中在其女婿和儿子之间难以调和的矛盾上。创业之初,大家都不会在意产权问题,就由其岳父(父亲)口头决定,女婿的股份为50%,儿子的股份为30%,他自己的股份为20%。按照董事长的意见,在人事安排上,现在最佳的方案是,儿子负责生产,女婿负责销售,他自己暂时仍任董事长负责全局。条件成熟时请一个外面的能人担任总经理。但现在其女婿的权力欲已经膨胀,急欲控制整个公司,在一次公司高层会议上,他第一次公开提出自己占的股份最大,要当董事长。按照现董事长和共图公司首席咨询师夏伯尧的分析,就公司的整体最大利益来说,其女婿目前就掌控整个公司是不利的,甚至整个公司都有解体的危险。首先,女婿目前尚不具备掌控全局的能力,战略思辨能力和领导能力都还有待磨练;其次,就目前女婿的人格魅力来说,还难以服众,若女婿当了董事长或总经理,儿子首先就会退出,并带走一批追随者和市场资源另起炉灶,对公司将是极大的伤害。

针对这样的问题,共图公司决定从其历史遗留的问题入手,帮助其理顺家族中模糊不清的产权问题,这是问题的症结所在。进一步建立起股东会、董事会、监事会等必要的治理机制和决策体系,进而在此基础上重新构建组织结构(包括部门设置、部门功能职责定位、合理而必要的岗位设置和人才聘用、必要的岗位描述等),建立起规范的薪酬体系和考核评价体系、财务管理体系、营销管理体系等。

在解决产权和治理机制问题时,共图公司不拘泥于公司法,设计适合于S公司现阶段的方案。首先提出在现阶段由董事会代替股东会行使重大决策的方案,在三位股东中得以签字通过;其次吸收六位高管加上三位股东组成由九位董事构成的董事会,在股东中签字通过;同时,三位股东董事按其股份比例占有总共50%的表决权,其他六位非股东董事人均占有总共50%的表决权;最后,通过协商,父亲、儿子、女婿三人之间的股份通过公证,调整为20%:40%:40% 的结构。这样的结构最坏的结果是形成58%:42%的表决局面。

这样的方案初步稳定了公司的治理机制和决策体系, 避免了公司的分裂和大震荡。

但共图公司却发现很快就陷入了一个内部矛盾的漩涡:设计有利于整个公司的方案,必然不可避免地将不利于女儿和女婿的局部利益。最后,女儿利用自己掌管公司公章的便利,给共图公司发了一个结束合作的通知,该咨询项目宣告失败。

这个咨询案例虽然是共图公司的一个小项目,但却具有非常重要的典型意义。这也是共图公司创业之初缺乏经验的结果,所得的教训是,千万不要接受不能由管理咨询解决的咨询项目,千万不要试图代替客户解决不属于管理咨询的内部问题。



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