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(第一期)

 

一、行业研究

1、 中国钢铁投资持续升温

2、 中国电力紧张原因述评

3、 2003年第一季度奶业市场分析

 

 

二、战略管理

1、十位管理大师和他们的思想

2、是战略管理,还是盲人摸象

 

 

三、人力资源

1、    怎样制定好的人力资源规划

2、    人力资源规划实务

3、     宽带薪酬——企业薪酬设计的新趋势

 

四、市场营销

1、             塑造市场的三大要素

2、             渠道竞争的命脉

 

五、企业文化

1、  中小企业不能忽视文化建设

2、  与爱何干

3、 微软的人格化管理


 

一、行业研究

 

 

(一)中国钢铁投资持续升温

 

 

    2001年河北民营钢铁企业吨钢利润高达400元,去年大中型钢铁企业平均吨钢利润在150元以上,许多100万吨规模的民营企业年利润高达4亿元至5亿元。去年中国产钢1.8亿吨,增长19.7,相当于美国和日本钢产量的总和。 

    
今年上半年,钢铁工业增势不减,铁、钢、材产量分别同比增长182117.4。同时,进口钢材增长57.9。权威经济部门预计,今年中国全年钢产量将超过2.1亿吨,进口钢材将超过3000万吨,产量和进口量均为世界第一。 

    
中国钢铁投资过热风险凸现。 

    
投资大幅攀升 

    
去年钢材价格逐渐走出1999年的低迷状态,开始全面回升。今年一季度钢材价格继续上涨,在4月中旬价格达到高点后出现下跌,但在6月份至7月份,主要钢材品种价格再次出现了明显的反弹上扬,钢材综合价格3903/吨,达到近年来的新高。 

    
国家发展和改革委员会提供的数据显示,随着中国国民经济持续快速发展,钢铁工业出现了产销两旺的局面。国家发展和改革委员会有关负责人认为,总体讲,今年钢铁工业生产经营状况良好。上半年重点大中型钢铁企业销售收入增长42.7,利润总额增长1436月末重点企业实物产销率97.7,比去年同期增长3.9个百分点。 

    
在产销两旺的形势下,一些地区和企业大规模扩张钢铁生产能力。去年中国钢铁工业投资增长45.9,形成了自上世纪90年代初以来第二个投资高峰。今年上半年,冶炼设备生产增长了1.2倍,出现了更加迅速发展的势头。 

    
五大因素驱动 

    
国家发展和改革委员会有关负责人认为,钢铁投资迅速升温,首先是因为市场需求旺盛。国民经济持续快速增长,特别是固定资产投资的高歌猛进,大大增加了钢材需求量。占钢材消费40的房地产投资所占比例上升;中国基础设施建设大规模展开,消费了大量钢材;使用钢材较多的机电制造业如汽车、发电设备、机床等近年增长幅度都在3050,对拉动钢材需求和生产均起了很大作用。 

    
利润驱动是造成钢铁投资热的重要原因。去年1月,国内钢材价格指数达到近10年低谷,但到年底,钢材平均价格上升了272001年河北民营钢铁企业吨钢利润高达400元,去年大中型钢铁企业平均吨钢利润在150元以上,许多100万吨规模的民营企业年利润高达4亿元至5亿元。 

    
不少地方政府以优惠政策鼓励钢铁业发展,加速了投资的增长。为发展地区经济,部分地方政府不顾客观实际,给予各种“优惠政策”,使得企业甚至不顾环境和资源争上大项目,形成目前大上钢铁的局面。一些地方政府在招商引资、工商注册、土地批租、税收政策等方面支持钢铁业发展,越权违规审批已不是个别现象。 

    
银行对一些未经审批和违规审批的扩能项目也给予支持,为新一轮钢铁投资热提供了资金来源。中国银行业的主体主要是国有商业银行,自我风险约束机制不健全,民营钢铁项目自有资金比例很小,大部分仍然靠各种手段获得社会融资和银行贷款,一旦出现风险,最大受害者还是国有商业银行。 

    
为控制钢铁工业总量,前几年国家明令限制了包括宝钢在内的国有重点企业钢产量,但对地方中小企业无能为力,为中小企业发展腾出了市场空间。再加上固定资产投资管理失控,缺乏产业政策和行业规划引导,致使钢铁生产能力扩张难以控制。国家环保、土地、信贷等政策难于形成宏观调控合力,也是造成钢铁工业投资过热的重要原因。(新华网)

 

(二)、中国电力紧张原因述评



中国电力紧张原因述评

 

最近,华中、华北和华南很多大城市都出现了频繁的拉闸限电现象,这是在20年来全力加大基本建设投资、国家花费大量资金增建改造电网,并致力于全国电网的互联互通之后出现的情况。从这一严峻局面似乎可以推导出一个简单的结论:就全国而言,已经出现了电力总量的严重短缺。但是,如果那个长达1000多公里的西北太平洋副热带高压马上离开中国的领空,这个总量短缺的结论还存在吗?

  电力专家称,如果那样的话,一切太平。也就是说,即使认定存在电力总量短缺的现象,也不能忽视更为严重的结构性短缺问题。

  规划、汛情、煤炭

  除了成千上万户的家庭同时打开空调这类使用方面的原因外,人们更关注的仍是供电方面的问题。

  首先是整体上规划不足。国家在制定国民经济发展战略的宏观计划时,研究的重点总是放在城市的基础建设产业投资和直接生产性投资之间关系之上,目的就是协调好两者之间的步调,确立一种科学的先后顺序和最佳比例,以求得一种动态平衡。但这只不过是一种理论设想而已,事实上无论哪一个国家都找不到一种绝对的静态的平衡,因为它本身就是两个变量的关系,单纯依靠人的智慧来设计比例永远都做不到。

  电力建设的脚步前两年有所放慢,原因是不少地方出现了过剩的现象,政府不得不实施鼓励老百姓多用电的政策以避免这种来之不易又不能储存的能源不被浪费。当国民经济发展再一次经历高潮,人们已经准备了一个巨大的增加电力投资的计划之时,想不到电荒提前出现了。

  第二个原因是之前所出现的大面积的汛情。为了防洪,各地几乎所有的水库都采取了开闸放水的措施,结果导致现在的水力发电能力不足。中国是世界上水资源最为丰富的国家,但是相对利用率却不高,发展水电肯定是必由之路。但是很多人并不了解这一行业的内在规律,不知道水库本身就存在着防洪与发电之间的天然矛盾。即使是管理这些设施的人也拿不出能够兼顾这两种功能的科学数据,在大汛与大旱之间做到双安。

  另外,在火电占有绝对优势的中国电力产业当中,还有一对存在于电力行业和煤炭行业之间的矛盾。煤炭同样是一种紧缺能源,但是煤炭行业长年处于全线亏损的境地,提高煤炭的销售价格是它们本能的追求。在国家取消了供电煤炭的指导价格之后,两家的矛盾越来越突出。由于煤炭价格的增长,致使很多中小规模的火力发电厂家无力承担,结果出现了很多火电厂因为无煤而不得不停止发电的情况。这为那些认定中国缺电是结构性问题的人提供了强有力的证明——全国现有装机容量如果按照设计能力正常工作就不会出现眼前的拉闸限电现象。

  市场,还是市场

  但必须要考虑的因素还有特殊的中国国情。

  中国的电力行业改制刚刚问世不久,初步形成了几大集团之间的市场竞争关系。按理说,在这一领域内由于竞争者不多,相互之间的协调是比较容易做到的,但是,这次大面积电荒显示出各地电力产业布局缺乏互补性。大敌当前,没有强者帮助弱者共渡难关的情形出现,而是实力均衡的省份各自为战,人人疲于奔命。

  美国麻省理工学院莱斯特·梭罗教授前不久为中国基础建设提出了不少有益的意见,其中一条就是关于建立和发展互补性基础设施和区域经济的问题。他说,基础设施建设最重要的问题就是找到“双赢”的经济体制和激励机制。他认为珠三角出现了五个飞机场就是典型的“双输”的案例。同时他也举出了很多成功的例子,比如德国人放弃了在汉堡建立@@@@本国使用的特大港口的计划,转而通过荷兰的鹿特丹进出所有的货物,从而实现双方受益。

  国与国之间尚能如此,难道省与省之间就不行吗?难道已经进行了初步市场化改造的中国电力行业还要沿用过去那种全力以赴争抢项目,不顾一切为自己省内的GDP增长而上马相同的特大项目的做法吗?还能够只把重点放在市场占有率上,而不顾效益的提高吗?

  这种问题的提出好像是希望引导出加强计划性的结论,其实不是。事实上,无论是总量短缺还是结构性问题,最终还是由于市场化不够,民间资本不能通过有效的途径进入这一市场所造成。

  最近几天,在关于是不是因为垄断造成了眼前的电荒问题上发生了激烈的争论。先是有文章断言电荒产生的原因完全是垄断,是电力行业为保自身利益而限制民间资本进入的结果,因为它们是电力短缺的直接受益人,不希望有人进来分一杯羹。接着就有人站出来反对,说国家政策已经放开,电力行业门槛过高是自然原因而不是人为的。同时也指出电力行业不同于一般的商品生产行业,不能完全依靠市场自行调节,否则会出大乱子。接着又有人针对这些观点进行了反驳,这场争论目前仍在进行之中。

  有经济学者指点说,要想理清这些辩论的内容,只需看看发言者坐在什么位置上就可以了,因为“屁股决定脑袋”在此依然适用。

  从这一角度,我们就可以很容易地排除掉一些似是而非的说法,并可以认识到,建立一种双赢的经济体制,的确需要国家电监会这样的部门进行一些计划和协调,但这并不等于它要为整个电力行业的总体发展以及布局制定一个严格的发展计划。这些规划和协调工作最终还是应该通过市场化的手段来实施,重点仍是减少这个行业中垄断色彩,为民间资本进入发电以及终端调配市场打开一个顺畅的投资渠道,并且保证这些进入的资本取得相应的权利。

  如果是在完备的市场经济条件下,任何一种行业都不会出现短缺现象。因为一旦短缺出现,也就意味着利润出现,自由资本会本能地迅速前去占领。而一旦出现短缺现象又没有资本自动的进入,那肯定是出现了阻碍资本进入的因素,这种因素就是以各种形式出现的垄断现象。自由市场的最大问题是商品的过剩而不是短缺,当然,现在在新的信息技术条件之下,过剩问题也不是完全不能控制。

  事实上,在发挥后进国家优势这个问题上,一切都应该以经济发展规律为前提,让市场需要引导各项基础建设的实施。尽管市场经济自身存在很多的缺陷,但不可能因此回到计划经济的思维,想象方方面面都做到严丝合缝。先前的经验告诉我们,那只是技术层面的问题,是完全可以找到办法来解决的,而计划经济或者是留有计划经济色彩的垄断经济,肯定无法实现让经济活动按想象中的理想状态运行。它既不可能解决总量不够的问题,也不能解决优化结构的问题。只有符合经济发展规律的市场化手段才能使二者得到妥善解决。

 

 

()2003年第一季度奶业市场分析

 

 

 

2003年第一季度奶业市场分析


 

  内容摘要:2003年第一季度,我国奶业发展保持强劲势头,估计牛奶产量增长25%左右;鲜奶市场价格总体平稳,不同价格区间差异有所缩小,低价格位省份大幅减少;乳品进出口大幅度增长,进口大幅攀升。

  一、奶业生产情况

  2003年奶业继续保持强劲的发展态势。估计第一季度牛奶产量比上年同期增长25%。增产的主要原因:一是农业部正式启动奶业行动计划,促进奶业企业的产业化、规模化和集团化;二是 “万枚高产奶牛胚胎移植富民工程”的启动,以改善我国奶牛的品种质量和生产水平;三是“十五”国家重大科技专项“奶业重大关键技术研究与产业化技术集成示范”项目全面正式启动,在全国不同类型建立示范项目区,开展高产奶牛选育、新型疫苗开发等。这些项目的实际效果,到目前已初步显现。

  二、鲜奶市场价格情况分析

  (一)鲜奶市场价格基本持平

  据国家计委价格监测网监测,全国牛奶消费市场价格基本平稳,平均价格较去年同期略有上涨。第一季度,全国监测城市鲜奶平均价格为每斤(下同)2.11元,同比上涨1.9%。主要原因是一些省会城市监测的品种有所变化,如黑龙江的哈尔滨市、山东的济南市、新疆的乌鲁木齐市等,2002年同期监测的主要是价格在2元以内的普通包装鲜奶,而2003年一季度监测的主要是价格在3元左右的利乐包装鲜奶,从而使全国整体价格有所上涨,如果剔除这些因素的影响,整体价格与去年同期基本持平。

  (二)不同价格区间差异有所缩小,低价格位省份大幅度减少

  从不同价位区间看,价格每斤在3元及以上的省份4个,平均价格为3.26元,比去年同期下降1.2%2元-3元的省份(不包括3)13个,平均价格为2.35元;2元-1.5 (不包括2)的省份9个(去年同期5个),平均价格保持在1.73元的水平;1.5元及以下的省份5个(去年同期9个)。可见,不同价格区间的差异在缩小,高价位省份数没有变化,但平均价格有所下降,低价位省区数在大幅度减少,中间价位的省份数大幅度增加,整体价格差有逐渐缩小的趋势。

 

1  全国鲜奶市场不同价格区间省份分布情况

 

  三、乳品进出口贸易情况分析

1—2月份,我国乳品进出口总额增长幅度较大,进口强劲。据海关统计,前两个月乳制品进出口总额7382万美元,同比增长72.5%,其中进口6649.83万美元,增长86.2%,出口732.1万美元,增长3.4% (参见表1)

1  20031—2月份乳品进出口情况  单位:吨、万美元、%

 

 

 

数量

金额

数量

金额

20031—2月份

59631.62

6649.83

7075.55

732.17

同比增长

69.9

86.2

-4.37

3.41

 

(一)乳品进口

1—2月,乳品进口总量59631吨,进口额6649.83万美元,分别比去年同期增长了70%86%。进口额最大的是浓缩、加糖或其他甜物质的乳及奶油类(0402),进口量达32510吨,进口额为4582.02万美元,分别占总进口的54.5%68.9%;其次是乳清及其他天然乳和奶油(0404),进口数量达23726吨,进口金额为1647.34万美元,分别占总进口的39.8%24.8%

从进口的国家来看,从新西兰、澳大利亚、法国三个国家进口的乳品分别占到我国乳品进口总额的48.4%17.8%14.6%,其次是美国、芬兰和爱尔兰,分别占6.3%4.9%2.1%

(二)乳品出口

1-2月,我国乳品出口量7075.55吨,同比下降4.37%;出口额732.17万美元,同比增长3.41%。其中,浓缩、加糖或其他甜物质的乳及奶油出口量为2980吨,占总出口量的42.1%。出口额为430.92万美元,占总出口额的58.9%;未浓缩未加糖或其他甜物质的乳及奶油出口量为3992吨,占总出口量的56.4%,出口额为280.60万美元,占总出口额的38.3%

我国乳品出口市场主要集中在香港特区,12月份出口到香港特区的金额占总金额的64%;其次为伊拉克,占21.5%;第三为缅甸,占 7.7%

                                                       (农业部)

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二、战略管理

 

一、         十位管理大师和他们的思想

 

 

10位管理大师和他们的思想


 

大师级的管理专家绝非徒有其名,他们总会开启一个新的管理视角,让你发现你的盲点和误区,提供给你一种崭新的思维工具,掌握了这些工具,你会感到自己进入了一个新的境界。

  这里,我们选出了10位管理大师,选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具,或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握,但一旦掌握,你就会感到心手相应,游刃有余。


1
、德鲁克的思想

为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克(Peter Drucker)在过去60余年中对世界的贡献,我愿意和读者一起分享20009月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上,并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么?
——早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;
——管理不仅是“企业管理”,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业;
——我创建了管理这门学科;
——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
彼得·德鲁克
1999
118

作为一种实践和一个思考与研究的领域,管理已经有了很长的历史,其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科,其开创的年代应是1954年,彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世,标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科,并精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”
德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年,德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理:任务、责任、实践》。据此,我们可以把管理释为:管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是,当我在这本书中搜索“责任”这一词条时,发现该书索引中有多达36处谈到“责任”,而竟无一处谈到“权力”。
“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。”在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而并没有什么所谓的“权力”(power)。
德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。必须使工作富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此,进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
 


2
、波特的思想

作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,迈克尔·波特(Michael E. Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此,在20025月埃森公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中,迈克尔·波特位居第一,可谓声名赫赫。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的“五力模型”,认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
相应地,迈克尔·波特也提出了“三种通用战略”,包括成本领先、差异化和专注化,并说明由于企业资源的限制,往往难以同时追求一个以上的战略目标。
中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法,中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段,已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样,成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因,中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节,企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的竞争格局。
成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式,如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式,阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力,对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言,波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够,中国企业家缺的不是勇气,而是大胆决策前的谨慎思考,怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。
波特战略理论被视为80年度主流的战略理论,而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定,较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。
也正因为他假设的产业结构是比较确定的,“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子,技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整,使得产业充满不确定性,很难用波特的框架预测行业的竞争格局。
 


3
、哈默尔的思想

加里·哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事长暨创办人,也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师,被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。
1990
年,加里·哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同,核心产品是企业最基本的核心零部件,而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说,企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉,但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势,需要一定的条件。
在两人合著的《竞争大未来》中,哈默尔指出,企业必须打破旧有的思想框架,以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力,从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中,哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术,而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念,并将概念转为现实的企业核心竞争优势。
哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力,中国企业尤其要重视这方面的学习。
WTO
之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实际上是一种核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的前提;在合理定位核心竞争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光,哈默尔的战略思想无疑很有指导意义:在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。


4
、克里斯坦森的思想

克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授,他不仅是个杰出的管理学者,而且是身体力行的管理实践者。
克里斯坦森在研究中发现,许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时,丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策,都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。
克里斯坦森指出,良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料,但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右,勇于投资新技术,用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品;它们认真研究市场的趋势,系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下,积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策,所以绩优企业反而难以应对突破性创新。
克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,主要内容是:
创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。
把实现突破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。
既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断,因此要有计划地学习所需要了解的东西。
组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。
密切关注市场趋势,了解主流客户如何使用产品,才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
这一管理思想对中国经理人有三个主要意义:
1
突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。
2
被广为接受的良好的管理原则,实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断,什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则,什么时候采用其他原则更合适。
3
在突破性创新原则的指导下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保证企业近期内的健康运行,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。
 


5
、彼得斯的思想

“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯(Tom Peters)如是说。
彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来越特色化的特定需求,对顾客偏好的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为依归。
客户服务的思想已经在中国企业中受到重视,这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。
中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时,从顾客角度出发,秉承顾客至上的信念进行决策,最大程度地满足顾客需求,实现企业增长。
竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中,产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键,企业的客户服务做得越好,越有可能在激烈的竞争中占上风。
全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”,而未来销售时代将是与顾客合作的时代,要合作,就要和顾客站在一起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。
 


6
、明茨伯格的思想

亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家,其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。
组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析,《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色:
挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动,并在此基础上将经理的类型分为:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
目前,中国职业经理人队伍还处在初创期,职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下,明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析,非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点,准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用,经理在信息方面的角色发生了较大的变化,监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。
 


7
、柯林斯的思想

詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
“造钟,而不是造时”。柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”,《基业长青》中写到,“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里,更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说,“利润之上的追求”不明确、不具体,动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观,这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。
 


8
、汉默的思想

1993年,美国管理学家迈克尔·汉默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在《公司重组:企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR):对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想,BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为:
“重组”:实行横向集成,实行团队工作方式,纵向压缩组织,使组织扁平化,授权员工自行做出决定,推行并行工程。
强调顾客导向:以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
BPR
在中国企业实施,必须首先具备三个主要条件:
1
管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新,有强烈的市场竞争意识,能与公司内外进行有效沟通,深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后,员工拥有更多决策机会,必须有相应的高素质。
2
技术层次必须提高。目前,我国大多数企业信息技术应用层次低,生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理,也有赖于信息技术的支持。
3
企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念,进而要求营造适宜的企业文化。
 


9
、科特勒的思想

菲利普·科特勒(Philip Kotler)是现代营销的集大成者,被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材,其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。
科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究,其最新研究领域包括高科技市场营销,城市、地区及国家竞争优势研究等。
科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》(原名《社会营销》)一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天,人们看到的是这样副景:环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出,等等,所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念,将营销推进到了一个更高的层次。
在中国市场全面向买方市场过渡的情况下,科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今,顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广,并逐步深入人心,许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变,一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。
 


10
、科特的思想

约翰·科特(John P. Kotter)是世界领导与变革领域的权威,哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项:
1
领导和管理是两个截然不同的概念,管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序;领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革。
2
企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性,文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程,包括:A.建立更强的紧迫感; B.成立指导联盟; C.形成远景和战略;D.传播变革远景;E.授权员工行动; F.创造近期成果; G.巩固成果并推行更多的变革; H.深植变革于文化中.以上8个步骤必须依顺序执行,否则成功机会非常微小。
中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清,大家口中的“我的领导”或“本公司领导”,其实指的都是管理者,对于名词认识不清,自然扮演不好对应的内涵。
中国企业少有长久的企业文化,当强人退休后,企业随之走向败亡之路,“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系,值得我们深思反省。
大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度,远远不足以真正推动变革,科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。

 


)、是战略管理,还是盲人摸象

 

是战略管理,还是盲人摸象?

--听明茨伯格纵论战略管理学派

有人说,现在是战略管理的时代;更有人说,实时运作已经不够了,现在需要闪电式的战略决策。但大多数人在津津乐道此“战略”“战略”的时候,对“战略”本身并没有确切的认识。一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的计划吧”;而企业家常会说“战略可不是人人都能讲的故事,它需要企业家的脑袋和思维”;而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技能,我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”;更有极端的人会说“我从来就不相信战略,成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”还会有更多的声音,但谁都无法真正说服谁!这时,明茨伯格及他的伙伴站了出来,发出一声呐喊“女士们,先生们,快过来看战略管理这只大象”。

明茨伯格认为,人们对战略形成的认识就如同盲人摸象,因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解,或紧紧抓住战略形成的某一部分,同时对其他部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象,但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识,必须要理解局部。从该认识出发,明茨伯格将战略管理分为十个学派,分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。

设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程

设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配,SWOT分析即是代表性观点。对于设计学派,有几个前提条件:(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程;(2)进行控制并保持清醒是CEO的责任,CEO就是战略家;(3)战略形成的模式必须保持简单和非正式;(4)战略应当是个性化设计的最价成果之一;(5)当战略形成一个完整的概念时,设计过程才算结束;(6)战略应当是明确的,为此它必须保持简单;(7)只有当独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后,才能得以贯彻。

设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻,即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学,也同样是因为这种特点,设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但是明茨伯格发问了,“想了再做”真地是最好的方法吗?一面是行动者在底层辛勤地执行战略,一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提:信息可以在不失真地情况下,集中起来发给上级。而这其实是经常实现不了的假设。如果说思考和行动分离式的集中式战略决策能够适合稳定的里,而在目前这个变化是常态的世界里,处理意外的能力越来越重要,或许80/20法则在这里同样适用,企业的优势应该主要体现在对于20%意外的处理能力,而其余80%大家都差不多。

当然,明茨伯格并没有完全否定设计学派,他认为对那些需要关键地重新定位,或者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织,设计学派模式不失为一种适合的工具;另外,对那些需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织,设计学派模式也能够找到用武之地。

计划学派将战略形成看作一个正式的过程

计划学派认为,战略产生于一个受控的、正式的过程,该过程被分解成清晰的步骤,每个步骤都采用核算清单进行详细的描述,并由分析技术来支撑。明茨伯格认为,计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中,战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提,但它相比于设计学派的简单和非正式的模式,更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是:按照一定要求制定出每一个战略组成部分,根据蓝图将它们组合,就会得到最终的产品—战略

设计学派需要的问题,计划学派大多也会遇到,而且还更严重。战略计划在20世纪80年代初遇到了麻烦,“由计划人员制定的,想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”,杰克.韦尔奇也生动地描绘出了一种景象:“书本越来越厚,印刷越来越复杂,图板越来越硬,绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨害到中层管理人员进行战略决策的义务,也妨害了高层管理人员进行战略决策的义务。

明茨伯格认为,战略计划的失败是程式化的失败、是对不连续事件进行预测的失败、是将改革制度化的失败、是硬信息取代软信息的失败、是以呆板的计划来应付动态因素的失败。并进而指出战略计划学派的谬误,他认为战略计划起错名了,应该叫做战略程序化。

定位学派将战略形成看作一个分析的过程

定位学派得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作:《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。定位学派的几个前提条件主要为:(1)战略就是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置;(2)市场(环境)是存在利润并充满竞争的;(3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一;(4)战略分析家在战略形成中起主要作用,他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员;(5)战略产生于深思熟虑的过程,并被清晰表达和予以实施;是市场结构推动了定位战略,而定位战略又推动了组织结构。

在定位学派中,迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具,它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。

明茨伯格认为,定位学派同样存在着思考和行动分离的问题,它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外,我们也不应该忽略一个明显的问题就是,定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等,就是所谓的企业竞争优势外生论。从这种分析方法来看,对于某一个行业而言,该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的,那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的,但这并不符合事实。另外我们也应该注意到,在目前的环境(技术环境、市场环境、社会环境等)下,竞争不再主要是一种“位置”之战,就定位学派所强调的定位一样。在这越发动态的环境中,战略也变得动态起来,成为一种“移动”之战,成功更大程度上取决于对市场和消费者需求的快速反应。

明茨伯格指出,对于偏重分析和计算的定位学派,它将其作用从战略制定降低为了进行支持战略进程的战略分析过程,而这种战略分析只有在各种条件相当确定和稳定时,才会显得有助于战略制定,但却不会在战略制定过程中占据主导地位。

企业家学派将战略形成看作一个预测的过程

企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上,而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法,其核心概念是“远见”。

企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”,最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有:(1)存在于企业领导人心中的战略,既是一种观念,更是一种特殊的、长期的方向感,是对组织未来的远见;(2)战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程;(3)企业领导人一心一意地发展远见,并在必要的情况下亲自控制战略的实施;(4)战略远见是可以发展变化的,既可以是深思熟虑的,也可以是随机应变的;(5)组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构;(6)企业家的战略如同某种特殊位置,受到保护、不受市场竞争的冲击。

战略形成过程在企业家学派中,继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子,它对走入困境的企业组织,所开的药方简单明了:去寻找新的、有远见的企业领导人。显然,企业家学派用到的方法是冒险的,它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然,从理论上讲,建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许,因为有远见组织太难建设,而有远见的个人现存很多,人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

明茨伯格指出,企业家学派还是有其广阔的生存环境的,如创办企业需要很强的领导能力和远见,同样,处于困境中的组织也需要远见者指点迷津;另外,处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。

认识学派将战略形成看作一个心理过程

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程,那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支,其中一派倾向于实证主义,认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果;而另一派认为所有的认识都是主观的,将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造;而主观一派则认为认知本身创造了世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

认识学派存在以下几个假设:(1)战略形成是发生在战略家心理的认识过程;(2)战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架;(3)输入的信息(按照认识学派客观派的观点)在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器,否则,它们仅仅(按照主观派的观点)是对想象中存在的世界的解释,看到的世界是可以构建的;(4)作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化,即使当战略不可行时,也很难改变。

明茨伯格认为,战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学,而认识心理学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题,特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是,认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用,但对战略管理研究的贡献却很有限。

学习学派将战略形成看作一个应急的过程

认识学派试图告诉我们,世界是很复杂的,单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界,只好去学习。

学习学派认为,战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的,有时以个人方式表现,而多数时候则以集体行为的方式出现,最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式,尤其是设计、计划和定位模式,仅仅是一种幻想,不能真正解决组织内发生的问题。

学习学派存在以下几个基本前提:(1)组织环境具有复杂和难以预测的特性,经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播,从而战略的制定必须采用不断学习的形式,而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别;(2)尽管领导者也必须学习,但更重要的是集体学习,这意味着在组织中存在许多潜在的战略家;(3)学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点,以任何奇怪的方式出现,而它一旦被确认后,便正式成为深思熟虑的战略;(4)领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略,而是去管理战略学习的过程;(5)战略首先是作为过去的行为模式出现,然后才可能成为未来的计划,并最终变成指导总体行为的观念。

目前,学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向,如Peter Senge的《第5项修炼》、NonakaTakeuchi的《知识创新型公司》以及哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献,受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题,如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。

但明茨伯格指出,学习学派有走向另一个极端的危险,即导致战略的分散,或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的,但它不是包治百病的良药。真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么,或许这才隐含着“战略”方向的意味。

权力学派将战略形成看作一个协商过程

权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程,它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支,即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策;而宏观权力关心的是组织对权力的应用。

权力学派存在几个前提:(1)权力和政治使战略形成具体化,无论是组织内部的过程还是其外部环境中组织本身的行为;(2)战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式;(3)微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间,通过说服、讨价还价甚至直接对抗所表现出的相互作用;(4)宏观权力将组织看作是采取控制或与其他组织合作的方法,通过战略操纵和联盟中的集体战略,促进自身利益。
明茨伯格认为,权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的,因为我们必须承认,在很多情况下,组织或多或少会受到政治和权力因素的影响,如在重大变革时期,权力关系中的重大变化也必然发生,在冲突出现时,许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向;而在封锁时期,由于掌权者不妥协也会导致展览变化的停滞;在不断变化时期,由于组织无法确定明确的方向,决策也会成为政治或权力的混战。

文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程

明茨伯格说,把权力放在镜子面前,看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离;而文化则将个体整合进集体。文化学派被称为盲人摸象中的第七个瞎子,他离大象几步之远,通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象,结果大象的样子真地出现在他的心中。

文化学派的信念主要表现为:(1)战略形成是社会交互过程,建立在组织成员共同信念和理解的基础上;(2)个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念,而该过程通常是潜移默化的;(3)组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念,而文化的来源和解释可能依然模糊;(4)战略首先采取了观念而非立场的形式,观念根植于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式;(5)文化,尤其是观念体系不鼓励战略的改变,以便现有战略永久存在,他们至多在组织的整体战略观念中做一些立场的改变。

文化学派相对于定位学派人为的精确性,其的缺点是概念的模糊性。另外,它还会阻碍必要的改变,由于文化是凝重的、稳固持久的,它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且,由于文化形成本身就是持久和困难的过程,对其重建和再造往往更难,并会对其造成破坏。但是,和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同,文化学派引入了社会过程中重要的集体思维,确立了组织风格和个人风格的同等地位,并且便于建立整体性的观念。与计划学派和定位学派的“割断历史”的倾向相反,它将战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中,而对计划学派和定位学派而言,改变战略往往和换衣服一样。

环境学派将战略形成看作一个反应过程

环境学派与其他学派不同,它们将环境看作一种影响因素,而在环境学派中,环境成为了真正的演员角色。环境学派认为,组织是消极被动的,它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。

明茨伯格指出,“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中,如定位学派,在定位学派中,环境体现为一种经济力量群,代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中,对偏见和歪曲的强调,也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中,战略家始终处于至高无上的地位,无论他是什么人——个人或集体,合作或冲突。但在环境学派中,环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量,并且领导和组织从属于外部环境,环境居于支配地位了。

环境学派存在以下前提:(1)环境作为一种综合力量想组织展现自身,是战略形成过程中的中心角色;(2)组织必须适应这些力量,否则便被淘汰;(3)领导变成了一种被动因素,负责观察了解环境并使组织与之相适应;(4)组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围内,直到资源变得稀少或条件恶化,而最终消亡。

环境学派有几个典型观念,即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性理论认为外部环境越稳定,内部结构越正规;而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内,要么组织按环境改变自己,要么被“淘汰”,而“淘汰”就是战略选择,让组织脱离于组织及其领导之外,而处于环境之中;“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的,他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择,但并未完全消除这种选择,此时环境变成了“铁笼子”。

鉴于目前对环境学派的争论很多,明茨伯格认为,人们可以从环境学派中学习组织的群体和环境,尤其是学习组织的全体和环境可以采取的不同形式,并将它用于自己的组织实践中。

结构学派将战略形成看作一个转变的过程

结构学派包含了前面的所有内容,但它却运用了自己的独特视角,它和其他学派的根本区别在于:它提供了一种调和的可能,一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构,另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面:状态和变迁。

从某种意义上说,结构学派的前提包含了其他学派的前提,但每一前提都有一个明确界定的适用背景,正是这种包容成为了结构学派独有的特征。其前提表现为:(1)在很多时候组织都可被描述为某种稳定结构,即采用特殊的结构形式和特殊的内容相匹配,从而形成一种特殊的战略;(2)这种稳定结构会偶然被一些转变过程所打破,向另一种结构进行量的飞跃;(3)结构状态与转变时期的相继交替可能会形成一种规律,如表现为组织的生命周期;(4)战略管理的关键就是维持稳定,至少大多时候是适应性的战略变化,但会周期性地认识到转变的需要,并能在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程;(5)战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划,也可以是系统分析或领导的远见,又可以是共同学习或竞争性的权术,集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应;但每一种都有自己的存在时间和内容。也就是说,不同战略形成的思想学派本身就代表了特别的结构;(6)战略采取了计划或模式、定位或观念,甚至策略的形式,但都是依照自己的时间和情形出现的。

在结构学派中,有对组织结构的研究,如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD组织、教会式组织以及政治组织等;有对组织发展的战略时期的研究,如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等;有对组织演化模式的研究,也有对组织再造过程的研究。

总的来说,结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时,也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别,而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既要避免平庸和避免结构太少的混乱,同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”

能看到大象吗?

虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴,但大象并不是这些局部的总和。为了不让大家失望,也不让大家忍受想看到大象而仍不能的烦恼,明茨伯格带我们进行了一次愉快的动物的狩猎旅行。在这次旅行中,我们看到了十种动物。

本次旅行所遇到的第一种动物是一直蜘蛛(设计学派),它那孤独的身影正专心致志地编织着自己的那张网,顽强地发挥着它与众不同的才能。不远处是只松鼠(计划学派),正在收集和组织它的资源为即将到来的日子做着准备。而水牛(定位学派)却心满意足地坐在自己精心选择的位置上,漠视着所有的一切。什么东西能打扰它呢?一只孤独的狼(企业家学派)认为它可以。自己可以独自对付水牛,为什么还非要和狮子(权力学派)去争那头羚羊呢?冒险?猫头鹰(认识学派)站在树上这么想,它把一切都看在了眼里。但它做得对吗?也许它正为自己编制某种幻想世界。再往前走,看到的是一大群猴子(学习学派),在树上跳来跳去,戏耍玩闹,你争我抢。与此同时,狮子(权力学派)正紧紧盯着一群羚羊,寻找着准备攻击的目标。而小猴子也好象在互相打量着,估摸着谁能吃第一口。孔雀(文化学派)对这一切毫不在意。它所关心的仅仅是自己是否漂亮。它从不改变自己。驼鸟(环境学派)也是如此,所不同的是这只鸟一点也不愿去看除了它自己以外的其他事物。这在战略管理的荒野中是一种很危险的行为。最后,你看到那些在附近急的变色龙(结构学派)了吗?它们似乎很善于变化,但你不都不怀疑他们最终真的会有很大不同吗?再来想想这一切,我们根本没有遇见一只大象。

明茨伯格说,大象是处于生长发育中的复杂机体,战略管理领域也是如此。即使不能完全看清,我们也应该能够更逼近战略形成的本来面目。明茨伯格认为,每个战略过程都应该将不同学派的各个方面结合起来,因为不可能去想象一个严肃认真的组织在战略制定时不考虑精神和社会的因素、不考虑环境的影响、不受领导力的左右、不经组织力量的推动、不在渐进和改革之间进行权衡。在实践中,战略形成过程不可避免的会有所倾斜,但在组织中担负最终责任的人,他们必须处理战略形成这整只大象,不能为了自己的方便而将大象分割成块,而要去让它活下去,还要有助于保持它的生命力。

为了让我们更好地认识战略管理这只大象,明茨伯格给出了张大写意图。中央黑框是战略的实际形成,只有认识学派真正试图进入其中,但是并不很成功。定位学派向后看查找已有的数据资料,对其分析并提供到战略制定这个黑框中。在另一侧,从黑框中出来的依次为计划学派、设计学派和企业家学派。计划学派向前看,但也只是稍稍向前,注意对以其他方法创造的战略进行规划。设计学派看得更远,留心战略观念,而企业家学派既向旁边看又超越它们,透过直接障碍形成对未来的独到远见。学习学派和权力学派处在下面,纠缠在细节之中。他们只看到树木而看不见森林。学习学派看向地面,有时到了草根。权力学派在某种意义上看得更低但并不更深:石头下面,有时甚至到了地下。以认清组织不总暴露的东西。文化学派是从上往下看,笼罩在信念的云雾之中;而更上面的环境学派,在观望。与认识学派试图通过显微镜观察过程的内部相对照,结构学派观察过程本身,或者说观察过程的所有方面。

大象描绘结束了,节目也该结束了。最后为了不冷落十位节目的佳宾,让它们各自说一句话,你猜它们会怎么说?不用急,明茨伯格告诉我们了。

设计学派——“三思而后行”;

计划学派——“及时处理,事半功倍”;

定位学派——“让事实说话吧,妈妈”;

企业家学派——“带我们见你的头”;

认识学派——“一旦我相信了就会看到”;

学习学派——“失败了,再来”;
权力学派——“当心第一”;

文化学派——“苹果掉下来的地方从不会离树太远”;

环境学派——“要看情况而定”;

结构学派——“任何事情都有个季候……”

             (夏敬华)

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三、人力资源

 

(一)、怎样制定好的人力资源规划

 

 

怎样制定好的人力资源规划  


人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。

一、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素。

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施。如国家各种经济法规的实施,国内外经常环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境,从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此,企业的人力资源管理必须根据以下原则,根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则
安定原则要求大企业不断提高工作效率,企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则
人力资源应该以企业的生命力和持续增长。并保持企业的永远发展潜力为目的,必须致力于劳资协调。人才培养与后继者培植工作,现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的和人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分,而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人才资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析,而制定人力资源战略计划,为配合企业发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对企业的所需人才作适当预测,在估算人才时应该考虑以下因素:

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才;

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才;

因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。

企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营的战略的实现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己的符合企业的人力资源特色。

二、企业人力资源的战术计划
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后, 就要制定企业人力资源战术计划,人才的战术计划一般包 四部分:

招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落,其内容包括:

计算各年度所需人才,并计划考察出可有内部晋升调配的人才,确定各年度必须向外招聘的人才数量,确定招聘方式,寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。

人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内存,人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标,以及公司的培训能力,分别确定下列培训计划:

新进人才培训计划;专业人才培训计划;部门主管培训计划;一般人员培训计划;人才选送进修计划;考核计划。

一般而言,企业内部因为分工的不同,对于人才的考核方法也不同,在市场经济情况下,一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员的工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样,因此其在制定考试计划时,应该根据工作性质的不同,制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面:工作环境的变动性大小;工作内容的程序性大小;员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法。

一般有以下主要方法。员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法。

 

()人力资源规划实务

人力资源规划实务
人力资源规划使人力资源管理者能够用系统的观念来分析对待整个公司的运作,而不是拘泥于人力资源部门或人力资源职能的孤立要素。只有好的人力资源规划者才能成为公司决策者的真正战略伙伴,但人力资源规划却不仅仅是给公司的CEO们来看的。

人力资源规划应该能够清晰地阐述人力资源的目标,以及实现目标的策略与行动计划,但最重要的是这些目标或行动计划对于整个公司,特别是公司业务发展计划的作用与价值。

人力资源规划也是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础,有了这个规划,其他的部门就能知道我们在什么时候会为了什么做什么事,这些事对他们有什么支持与帮助,以及需要他们在什么时候做什么事来配合等等。

如果没有人力资源规划,人力资源部门就常常是公司里一个永远使人疑惑的部门。大多数情况下,人力资源部门就像一个忙忙碌碌的救火员,永远不知道哪里会着火,不知道下一步该到哪里去,更不知道下一步该做什么。

所以编制人力资源规划是成功人力资源管理的关键。中国企业的人力资源或人事部门地位向来很微妙,如何编制一个具有战略意义的人力资源规划,赢得在企业中应有的位置,就显得尤其重要。

一、 人力资源规划与企业业务发展计划

大多数的人力资源经理,特别是中国企业的人事经理们,都没有经过专门的战略规划训练。所以编制人力资源规划的第一步就是认识人力资源规划与企业业务发展计划的关系。

一般来讲,每个公司都会有一个企业业务发展计划。企业的业务发展计划主要包括,公司的现状与发展目标。最简单的业务发展计划其实就是企业的目标计划书,但更多企业的发展计划却包含了很多企业实现目标所需要的信息,比如竞争、机会、市场、产业变化,以及企业所具有的强势和弱项。

2 人力资源规划的主要内容又是什么呢?

一般来讲,人力资源规划的主要内容就是为了实现企业的业务发展目标,企业必须实施哪些人力资源工作。此外,人力资源规划还应该包括人力资源的工作目标、行动步骤,以及评估行动结果所需的绩效数据。

2 人力资源规划应该规划多远?

企业的业务发展计划,一般来讲应该规划3~5年。专家建议人力资源规划应该包括两部分,一个是未来两年的比较详细的短期发展规划;另一个是未来5年的长期发展目标。

2 人力资源规划有价值吗?

当然也有疑问,制定精细的人力资源规划值不值得。其实,即使是制定人力资源规划过程的本身就是非常值得的。制定人力资源规划,我们就必须对人力资源的现状,以及人力资源未来的需求,做一个比较详细的调查、分析与研究,而这些信息将非常有助于我们更准确、迅速地应对企业环境或企业本身的发展变化。当然人力资源规划是否有价值,关键的地方还是在于人力资源规划是否能真正成为企业业务发展计划的一部分。

二、 识别目标与制定行动计划

根据公司整体的业务发展计划制定是成功人力资源规划的关键。大多数的企业都有业务发展计划和预算制度,人力资源部门必须确保人力资源规划成为其中的一环。如果不是的话,那么人力资源的所有努力除了你之外,就没人会关心了,最后的结果就是业务是业务,人力资源是人力资源,两者没什么搭界的,或者就是人力资源工作得不到它所需要的资源支持。

你必须通过分析公司的目标,来建立人力资源部门的工作目标。识别目标与制定行动计划可以借用3W2H分析法:

2 现在是什么状况?Where am I now?

2 我想达到什么目标?Where do I want to go?

2 两者之间有什么差距?Whats the difference between where I am and where I want to go?

2 怎样才能实现目标?How will I get there?

2 怎么才能知道我是否成功了?How will know if Im succeeding?

识别目标和制定行动计划时,除了进行3W2H分析之外,你还可以考虑以下四个方面:

2 努力把基础工作做到最好

人力资源工作包含许多基础工作,包括招聘、薪酬等等。所以,你在目标或计划中可以包括你将把这些工作做到如何好。当然,这些工作必须是可以度量的。度量的办法有很多,比如进行员工调查,看看满意度如何,现在的离职率或缺勤率如何等等。你还可以用这些数据和行业的水平进行比较。

2 关注目标,积极参与

所有的业务发展目标中都必定包含人力资源的内容。你的工作就是把这些内容找出来,并把它们列入你的规划中。你必须使你的伙伴们认为人力资源部门对业务目标的实现是有贡献的。你必须寻找机会来证明人力资源部门是怎样为企业创造价值的。

2 致力于全局性战略工作

所谓全局性的战略工作主要是指那些可能决定业务能否成功的关键性工作。比如,企业采取多元化经营策略时,人力资源的需求能否满足将是这种策略能否取得成功的关键。所以,当你发现企业准备采取这种策略时,你就必须对现有的人力资源进行评估,并决定公司还需要聘用什么样的新人,需要对哪些人进行哪些方面的教育培训,这些人力资源方面的投资是多少,风险有多大。如果你知道多元化经营能够给公司增加的经济效益,通过和可能带来的人力资源方面投资和风险的增加之间进行比较,你就可以向公司决策者建议多元化策略是否可行,以及进行多元化经营需要在人力资源方面进行哪些工作。

2 从后往前——规划的时间控制

人力资源规划的制定必须获得其他部门的参与,如果想让其他部门花费很大的精力,这是很不现实的。为了简化论证时间,提高规划效率,采用从后往前的倒推方法来制定规划是可行的。

当我们制定了目标,我们就必须制定行动步骤来保证它们的实现,所以必须为我们的行动步骤制定时间表。倒推的方法包含两层意思:

2 如果我们想在某个时间点上得到某个结果,我们就必须在什么时间点上,得到什么资源支持,就必须完成什么任务。

2 如果我们达到一个目标所需要做的所有步骤都拆分开来,我们就可以尽可能地把其中的一些工作同时进行,于是我们提高了规划与工作效率。

三、 规划与伙伴

虽然人力资源规划是由人力资源部门制定的,但最好能够取得其他部门的意见,因为他们是真正的实施者。他们拥有一些你需要的信息,这些信息却能够帮助你实现目标。所以,人力资源部门应该常常访问其他部门,了解他们的需要,他们的工作。这些人实际上就是你的客户,所以如果在规划时得到他们的意见,将有助于你发现并实现他们的需求。

财务部门是你在规划时,必须紧密合作的伙伴。然而,很多人力资源部门不仅不把财务部门看作是一个可以获取的资源,反而把他们看作是一个不得不克服的障碍。你必须把财务部门变成你的规划的一部分,让他们成为你的规划的推动者和支持者。

做规划时,不要一个劲地用行业的平均数据,而要用你自己公司的数据。这些数据你可以在财务部门的帮助下得到。财务信息是任何业务发展计划的主心骨。

通过以上我们知道,如果人力资源规划者没有财务知识,不能读懂财务报表,是非常严重的。所以人力资源管理者必须接受财务知识的培训,并了解财务部门的业务运行方式。

四、 目标与评估

业务发展计划实际上就是投入产出等数据的说明,此外没什么意义。因此,你在人力资源规划中设定的每一个目标,都应该有办法去定量分析评估结果。在设定目标是要避免两个错误倾向:

2 避免设定不可测量的定性目标,比如增加、改善、发展等;

2 避免跌入“活动陷阱”。

在制定目标与计划时,必须关注与能产生什么样的结果,而不是关注与开展什么活动。如果你的计划是面试1000个候选者,这对公司的业务又有什么意义呢?其实,即使改善员工忠诚度这样的软指标都是可以被测量的。例如,你可以通过进行员工满意度调查,把忠诚度转化为数据。

Businesspeople are numbers-driven!这句话是真理,所以你必须用数字来表明你的目标,用数字来证明你的成绩。

五、 规划与沟通

在进行人力资源规划时,必须保持规划的透明,并尽可能让更多的人参与或了解。这样会让你得到更多的信任与支持。为了方便沟通,你可以把你的规划简化成几张图表,或把他们放到公司的电子公告板上。

通过进行人力资源规划的沟通,你能让公司的其他员工知道他们的目标。于是他们不仅仅是是在做一些日复一日的工作,而是在不断向他们的目标迈进。

这时候,人力资源部门就不再是临时的救火员了。你已经通过结合公司的目标,开始提升人力资源部门在公司中的价值与战略地位了。

 

(三)、宽带薪酬——企业薪酬设计的新趋势

 

宽带薪酬——企业薪酬设计的新趋势

 

随着企业管理理论和管理技术的不断发展,目前在企业薪酬设计的方法上,越来越多的企业开始使用一种新的薪酬管理模式——宽带薪酬制。

传统的企业薪酬管理模式一般为岗位系列工资制或职等职级制,岗位系列工资制是指将企业的岗位分为不同的岗位系列,按岗位的系列进行职位等级的划分,在此基础上确定岗位的薪酬级别和薪酬数值。而职等职级制是指将企业的岗位划分为不同的职等,在职等中再划分为不同的职级,不同的职级对应不同的薪酬数量。不管是岗位系列工资制还是职等职级制,其共同特点是企业的薪酬等级划分较多,并且每一等级的薪酬调整幅度有限。

在市场竞争日益激烈的今天,企业更强调员工的薪酬水平和员工的努力程度及工作绩效相挂钩,而并不要求和其所处的位置和职务有多大关联。显然岗位系列工资制或职等职级制的固有缺陷使之和此要求有相当的差距。所以一种新的薪酬管理模式——宽带薪酬制即应运而生

宽带薪酬制是指企业将薪酬结构划分为几个薪酬区间,所有的员工都将处于某一个薪酬区间之中,员工的薪酬调整有一个较大的弹性幅度。用薪酬区间代替原有岗位薪酬数量其好处在于企业的薪酬有了更大的弹性,和员工的绩效联系更加紧密。在这种制度下普通员工如果绩效表现良好,其薪酬水平完全可以高于其部门领导甚至公司领导。例如,一个销售人员和销售部经理同处于一个薪酬区间中,如果销售人员工作努力,表现良好,业绩优秀,其薪酬水平(不包括销售提成)完全可以超过销售部经理。再如,一个研究设计院的优秀专业设计人员的薪酬也可能会和一位副院长的薪酬水平持平甚至超过。在宽带薪酬制中这些现象都有可能发生,也符合现代企业的竞争需求,因为一个优秀的销售人员对公司的贡献也许并不比一个销售部的经理低,而一个出色的设计人员对设计院的价值,从某种意义上讲也丝毫不逊色于一位副院长。

此外,宽带薪酬制的出现也和现代企业薪酬设计的方式有关。现代企业在进行薪酬设计时一般会遵循两个原则,一个是“对内具有公平性”,另一个就是“对外具有竞争性”。在企业设计其薪酬具有对外竞争性时,不免会有一个和市场薪酬水平进行比较的过程。但由于市场上每家企业的薪酬水平不尽相同,薪酬市场调查的结果反映的只能是一个市场的整体水平分布。其本身就不是一个非常精确的数值,加之企业定位于不同的市场分位同样会影响企业的薪酬水平。故薪酬设计的方法也决定了企业根据市场水平而确定精确的岗位薪酬数值的不可能性,同时现代社会市场的快速变化也决定了企业确定一个非常精确的岗位薪酬数值也没有必要,今天企业根据市场水平确定了一个精确的数值,而明天市场的情况发生了变化,企业的精确数值就失去了意义。正因如此,宽带薪酬制才应运而生,使越来越多的企业开始采用这种制度,如中国网通、西门子传输系统公司等。

 

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四、市场营销

 

一、         塑造市场的三大要素

 

塑造市场的三大要素

 

   在新经济中,每一种行业都包含两种市场:实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”(Marketplace),虚拟市场是指“市场空间”(Market Space)。在互联网和数字的推动下,大部分行业——包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有市集中露面、曝光之外,在市场空间中亮相的机会也大大增加了。

  由此,我们看到了塑造今日市场的三大关键要素:顾客价值、核心能力及合作网络(详见下表)。

在新经济环境下掌握价值流的推动要素

一、顾客价值

  环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学,企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。

  1.经营一家“以顾客为中心”的公司

  企业正逐渐了解,拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已自行生产运动鞋:莎拉·李(Sarah Lee,生产莎莉雪藏蛋糕的公司)则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品,相反,企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看,企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商,而且,假如内部供应成本太高的话,他们甚至可以到其他地方寻找货源;对于客户经理而言,其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。

  2.把重心放在顾客价值和顾客满意度上

  从短期来看,企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交,许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌,会更进一步持续地追求新价值,并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。

  3.发展出能呼应顾客偏好的通路

  顾客往往希望能以不同的方式来获得产品,但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说,有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车,而通过大型目录邮购的方式来进行购买——如同订购台戴尔电脑一样进行购买。然而,汽车公司却在经销方面大量投资,此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是,当消费者对公司施加的压力越来越大时,最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战,改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看,顾客对通路的偏好最终将取得上风。

  4.以营销计分卡来发展并管理企业

  最高管理层通常通过财务计分卡——损益表和资产负债表来引导企业的方向,但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明,就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量,如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。

  5.从顾客的终生价值来获取利润

  企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼,必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值,必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以,企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值,并创造出关系维系得更持久的顾客。

在新经济中,企业的竞争优势更多地来自于自关系资本,而较少来自于传统的实体资本,企业应设法增加每位顾客的业务量(顾客占有率),并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客,事实上,企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上,它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合,明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样,而不是扮演狩猎者的角色。

二、核心能力

  今天,核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中,大部分公司都经营着三个方面的业务:产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下,每种业务都有不同的情况,每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念,即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。

  1.将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去

  没有公司具备执行所有活动的能力,而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程(包括制造轮胎、座椅和玻璃)——已经结束,现在,企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。

  2.以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象

  企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效,也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如,企业可拜访3M公司并学习其创新精神,可以通过拜访士尼以学习如何培训以服务为导向的员工,可以通过拜访联邦快递来学习物流流程,可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。

  3.不断创造出新的竞争优势

  著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张:企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势,但在这个快速变化的世界中,任何竞争优势都无法长久、持续,竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势,从而降低企业现有竞争优势的威力。因此,企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。

  4.以管理各种流程的跨职能部门来经营企业

  数百年来,企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动,这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率,却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默(Michael Hammer)和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》(Reengineering the Corporation )一书中,作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较,流程所包含的范围较大且更为重要;此外,流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括:新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与,企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标,应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。

  5.同时涉足“市集”和“市场空间”

  今天,多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息,并有助于推广自己的产品和服务,有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而,对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售,这是因为:零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意;而且,零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此,企业如果决定不把互联网当作一种销售管道,起码,它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。

三、合作网络

  市场的第三个推动要素是合作网络,通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高,因此,各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素,横跨内部供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在,技术的变化已使“虚拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行,虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。

  合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下,竞争将不是存在于企业之间,而是存在于合作网络之间,能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。

  1.以平衡各利益相关者的利益为核心

  企业存在的目的是为了满足股东的利益,但企业正逐渐认知到:企业要为股东创造收益,首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔·马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列:“首先要让员工满意,接下来他们才会让我们的客人满意;而满意的客人会经常回来光顾,而这又会让利益相关者的口袋很饱满。”全录的董事长兼CEO保罗·阿拉尔主张:“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话,利益自然会滚滚而来”。

  2.慷慨酬谢企业的合作伙伴

  许多企业一度认为:只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少,自己就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是:只要企业付钱愈少,便能赚到的钱。然而,时至今日,我们都知道,如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多,他们便会愈卖力,最后会使得市场大饼变得更大,许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。

  3.只与较少的供应商往来,并把他们变成自己的合作伙伴

  传统上,企业偏爱于向数家供应商采购,让它们相互竞争,在竞争中从供应商那里获得让步并压低成本。然而,许多企业却未能意识到这种做法的高昂成本:企业必须密切注意每家供应商的动态和各自不同产品的品质;而且,由于供应商知道自己随时可能遭到撤换,他们往往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。

  现在,许多企业已经开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处:企业可把那些数目不多但相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴,这些供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备,而且会参与到本企业的产品设计决策中去;另外,即使在市场供货不足的情况下,企业也无需担心供货问题。

                        (菲利普·科特勒、芮新国)


 

()渠道竞争的命脉

 

渠道竞争的“命脉”

/游昌桥


搞定经销商只相当于把树苗植进了土地,但要真正长成参天大树,还需要施肥、除草、浇地等艰辛的劳作!

对渠道精耕细作,一时成为企业营销政策和方案里点击率最高的名词。所谓渠道精耕细作,就是指在特定的区域市场,通过整合的营销手段,充分地挖掘市场潜力,对分销商进行培育和支持,提高网点的覆盖率和渗透率,加强网点的生动化管理,并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场,最终达到分销商主推、终端主推的目的,从而提高市场占有率和品牌影响力。

但说来容易做来难。企业究竟应该如何才能将传统的从上向下的渠道管理模式转变为扁平化渠道管理模式,从而真正掌控渠道,在硝烟弥漫的市场上立于不败之地呢?

“四害”猛于虎

一害:市场无法深度开发。如果经销商不能把产品销售出去,产品滞留在流通领域,这种销售只是一种仓库转移,无法形成良性互动。要实现真正意义上的销售,必须进行深层次市场开发:由进入市场变为占领市场,由攻下阵地变为巩固阵地。而要真正占领市场和巩固阵地,决定性的战争在于渠道。

二害:要么导致对经销商失控,要么导致经销商“变节”。长期对渠道放任自流,必然导致企业在二级、三级分销商和终端失去话语权,从而在与经销商的博弈中处于劣势,在各种营销策略和营销政策中受制于经销商。
三害:品牌形象受损。由于对经销商的培训和辅助不到位,公司广告宣传政策不能执行到位,促销不到位,服务不到位,其最终的结果就是品牌形象江河日下。

四害:信息通路不畅。由于没有真正深入市场,信息不畅通,导致决策缓慢或偏离市场,最后在竞争中节节败退,饮恨江湖。因此必须构筑起平台式的销售网络体系,降低企业对渠道的管理重心,更加贴近终端,提高市场变化的反应速度。

“五讲”:启动精耕细作工程

如何启动渠道的精耕细作工程呢?通常要做好以下“五讲”:

一讲:网点覆盖率

在提高网点覆盖率时,应注意以下几点:

1 确保布局合理。不能盲目追求广度,在消灭市场空白点的同时,也应控制网点的数量,避免过多过滥,从而影响销售热度。

2 网点的各种业态应均衡。由于各种消费群体具有不同文化背景和消费习惯,因此应兼顾各种网点业态,不可有漏网之鱼产生。

3 主流渠道和主推网点并重。在渠道建设过程中,主流渠道应优先考虑作为主推场所,如果不能主推,则利用主推网点来补充配合。

二讲:店内占有率

提升店内占有率,即最大限度地挖掘该网点的市场潜力,提高在各网点的销售量。

1 确保政策的可行性和连贯性,充分调动终端的积极性和最大潜能,从而提高终端的忠诚度。

2 适度开展针对经销商的促销活动,用累计数量折扣或销售奖金等方法激发经销商的热情,使经销商能主动积极地向客户推荐产品。

3 加强售点生动化管理。今天,激烈的市场竞争使得企业不再是简简单单地把商品卖给零售网点就可以了。我们还必须踢好临门一脚,对各网点进行生动化管理,以加强其促销效果,因为整齐、洁净、丰满、醒目的商品摆放,展示产品,突出品牌形象,增加售买空间,从而提高销量的重要手段。

4 搞好和营业员的客情关系,因为营业员推荐是促使消费者购买的重要因素。

5 从广告宣传、促销活动等各个方面来配合提高“店内占有率”的市场行动。因为如果产品出现滞销,零售商可能会提出撤柜、退货的要求。因此务必要高空和低空相配合,不然就会前功尽弃,竹篮打水一场空。

三讲:经销商的培训和支持

市场的根本竞争在于人。在充分向经销商说明指导与支援的程度和界限的前提下,企业应尽可能地帮助经销商提高其经营管理水平,这样才能增强经销商的市场竞争力,从而整体提升企业的竞争力。即所谓“授人以鱼,不如授人以渔”。

20027月份,微软(中国)有限公司发动了有史以来最大的渠道建设投资计划——投入800万美金和由30人团队参与执行的春耕计划,主要目的是做好经销商培训和市场活动技术支持,同时加强针对客户需求的合作,使微软合作伙伴成为业界优秀的解决方案开发及最具专业实力的销售代理商,在这同时,帮助合作伙伴赢得更多的利润。

四讲:关系营销

所谓关系营销,是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众或组织发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众或组织的良好关系。关系营销不仅将注意力集中于发展和维持与顾客的关系,而且扩大了营销的视野,它涉及的关系包含了企业与其所有利益相关者间所发生的所有关系。企业在进行渠道的精耕细作时,除了精耕与分销商、卖场、售后网点的关系外,还应精耕同各类媒体、技术监督局、工商部门、消费者协会等一切有利于市场的关系。只有这样,企业才能真正在该区域市场扎下根,否则就会稍有风浪,便有沉船之虞。

五讲:动态管理

对渠道进行精耕细作,决不是一劳永逸的事情,要动态地进行管理,在第一时间妥善解决区域市场各个流通环节存在的问题,赢得客户的信任,并鼓舞其信心,提高积极性;同时根据市场的变化,作出相应的政策调整,使之适应市场,并提升市场业绩。主要的责任有:制定销售与宣传计划;按照总部的策略并结合当地实际情况进行广告宣传;策划和落实促销活动;促成经销商与公司的日常交易顺利进行;努力完成每月或每年的销售任务;完成特定产品的销售指标;收回赊账;收集市场信息;对卖场进行开发和管理;处理纠纷与投诉等。

“四美”:推进渠道的精耕细作工程

如何来推进渠道的精耕细作工程呢?“四美”是关键。

1 前景美:要与客户达成交易,必须让客户感受到产品的良好市场前景和赢利空间。

2 形象美:通过广告宣传来塑造企业良好的形象;不断提升营销人员和促销员的素质,使他们能真正代表公司的形象,树立良好的企业形象;在终端卖场,做到整齐有序,一目了然,维护企业的良好形象。

3 行为美:营销人员长期在市场,应酬在所难免,但必须时刻保持清醒,不要因为一些蝇头小利,而出卖了公司和自已的人格,让人鄙视。更不要被灰色的利益冲昏头脑,滑上违法犯罪的道路。

4 心灵美:要与客户保持长期友好的合作关系,实现双赢,我们必须“心灵美”,对客户真诚,做好售前、售中、售后服务,消除客户的后顾之忧。任何欺瞒哄骗行为,都只会最终搬起石头砸自己的脚。

“三热爱”:成就精耕细作工程

要真正落实渠道的精耕细作,营销人员在心态上应做到以下“三热爱”:

1 热爱不断挑战。渠道建设是一个长期的、循序渐进的过程,要在渠道各环节占据主动权,必须要有必胜的信心和决心,并付出艰苦的劳动和智慧。

2 热爱到市场一线。市场是瞬息万变的,要真正把渠道掌握在自已手上,必须长期深入一线。娃哈哈之所以能在饮料市场笑傲群雄,关键在于其有一张缜密的销售网络,而这张网的织就正是在于其深入市场的理念。宗庆厚曾经自豪地说:我一年有两百天在市场上。

3 热爱“与人斗”。在渠道为王的时代,在建立管理销售渠道的过程中,营销人员会有很多艰辛,会受很多委屈,因此必须有“与天斗,其乐无穷;与地斗,其乐无穷;与人斗,其乐无穷”的豪气,把每次谈判都当作是非曲直用自已的人格魅力征服别人的一个过程。

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五、企业文化

 

(一)、中小企业不能忽视文化建设

 

中小企业不能忽视文化建设

    

 

有这样一个案例,两个好朋友同时创业,几年后其中一个人的公司已经小有名气,另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说:“我们是同时创业,我们的条件和机会差不多,为什么你发展那么快,我到现在却还是那么艰难呢?”他的朋友并没有做正面回答,反面问他三个问题:“1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标?2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享?3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围?听完朋友的问题,这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年,自己一直忙于业务发展,怎么会时间来考虑这些问题?这些东西不是大公司才需要的吗?

其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题,也就是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小,发展时间短,企业管理水平普遍较低,相当一部分甚至是不规范经营。中国对于中小企业的发展问题,更多谈到的是要科学管理,提高管理水平,但却很少人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点,这就使得中小型企业的文化建设更为滞后。

一、文化无处不在

每一个企业在发展过程中,不管规模大小,都必有其独特的文化雏形,这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉,它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范,并有意识或无意识对企业员工进行灌输,使之融入企业管理行为中,自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制,久而久之,就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观,从而形成一种企业凝聚力,使之推动企业高速发展,达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观,它是企业做事的方式,无论企业规模的大小,凡是企业都有企业文化。因此中小企业也肯定存在企业文化的塑造问题,只不过因企业规模和发展阶段不同,企业文化塑造的力度和角度不同。台湾宏基电脑董事长施振荣认为:企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,二十几年前,从第一天办企业起,我就是立足长远,只有长远才有办法从小长到大。比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的,不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口,太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜用最简单的方式解决问题,但最简单的方式往往不是最好的方法,达不到最后的目标。这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答。

 

二、文化,中小企业的致命伤

我国大多数的中小企业是家族企业,企业要想发展,家族经营只是其中一个阶段,随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后,家族企业的局限性就暴露出来,这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括:第一,很多企业是家长决策,这种机制在提高决策效率的同时也带来决策的不科学,容易给企业带来风险;第二,家族企业往往用人唯亲,不是用人唯贤,企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚,这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位,降低企业的管理水平;第三,任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后,规章制度不起作用,关系代替制度使制度如一张废纸;第四,任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境,企业留不住有本事的人才。总之,家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对这些局限性,除了要在产权制度上有所创新外,文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。

 

三、塑造企业文化的方法

事实上,任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化,为什么呢?作为老板,你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济,如何让他们提高工作效率,如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗?其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工,这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要企业文化,关键在于如何塑造企业文化。中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在大型的企业里,企业组织层次多,信息传递路径复杂,可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业,可能就一百多员工,信息沟通较为顺畅,不需要太多的形式,或系统的东西,它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业,如果想发展成为大型企业,现在就必须做大型企业要做的事,想成为一个卓越的公司,现在就必须做卓越公司应该做的事情,这样才有可能成为大公司或卓越公司”。

中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别,显得更实在,更简单。第一,老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通,也就是我们通常说的构筑共同愿景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展,如果老板能够经常和员工交流,使员工知道企业的发展方向,并且让他们感觉也是企业当中的一份子,这种激励是用金钱不能够替代的,而这个时候有效沟通比大型企业更为有效,员工也能够很快明白老板的思路,没有太多形式上的条条框框,很容易引起员工的共鸣。第二,核心价值观的确定。作为企业,核心价值观就好像是一个人的灵魂,它是一个企业得以生存的理由,所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。第三,将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,内容简单明了,最基本的核心内容要通过行动去体现,以后有必要可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。

一般企业文化建设要经过几个阶段,首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段,最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长,因为这段时间一般是企业的创业时期,大部分企业家只顾着赚钱,忽略了文化建设的重要性。所以,如果企业一开始就高瞻远瞩,重视企业文化建设,塑造一种强势和个性的企业文化,那文化自发形成的阶段就会大大缩短,从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去,而且能够成为卓越公司,而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

 

 

(二)、与爱何干

 

 

                   与爱何干

(杰弗里.科尔文)

当杰克.韦尔奇(Jack Welch)挑选通用电气的接班人时,他对于不得不从叁个顶尖的候选人中选择一个感到为难,他说,"叁个人我都非常喜爱。"

几年前,最终得到了这一职位的杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)正在度过处境艰难的一年。当时韦尔奇对他说:"我爱你,我知道你能做得更好。"

几个月前当韦尔奇在一所大学演讲时,一名大学生在演讲开始前跑到接待室向他索要签名。稍后, 韦尔奇向听众提及这件事时说:"我爱这个孩子──我差一点拥抱了他。"

我之所以从很多相似的例子里选择这些细枝末节,是因为杰克.韦尔奇经常使用这个词,而人们却很少会将这个词与首席执行官这样的大人物联系在一起。这使得他非常与众不同,但他并不是唯一喜欢使用这个字眼的 CEO。另外一个喜欢使用这个字眼的 CEO(和韦尔奇一样,他也是位刚刚退休的 CEO)是西南航空公司(Southwest Airlines)的伯.凯莱赫(Herb Kelleher)。西南航空在股票交易所的代码是爱(LUV),在公司发展初期这在某种程度上是一项营销策略,因为公司的所有航班都是从达拉斯的爱田机场(Love Field)起飞降落的。[该机场的命名不是出于宗教热情,而是以一位飞行员莫斯.李.洛夫(Moss Lee Love)上校的名字而命名的]。并且,公司历年来的广告口号一直都是"以爱构 的航空公司"──这是一句会让大多数航空公司的 CEO 神经过敏的口号。凯莱赫从不羞于说出公司成功的秘诀,那就是:"以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。"

作为一个严肃的商人,如果丝毫不考虑他们所取得的成就的话(当然在这里我们不谈这些),你也许会转动着眼珠称这些人为古怪的家伙。需要指出的是,韦尔奇创造的股东财富比任何一个CEO 都要多──其价值超出了 3,000 亿美元。而凯莱赫则创立了世界上最有价值的航空公司,也是过去 28 年来唯一一家连年赢利的航空公司。鉴于以往这样成功的记录,西南航空公司显然将有能力度过今年这一航空史上最为艰难的年头。

韦尔奇和凯莱赫有着许多共同之处。他们都是非常成功的爱尔兰裔美国CEO,年龄相仿,且彼此熟悉。通用电气曾出售给西南航空相当数量的喷气式发动机。当他们使用这个与生意最不相干的字眼时,他们的侧重点虽然有所不同,但同样都值得我们关注。

凯莱赫所看重的是一种独特的公司文化的基础,他认为这无疑是西南航空成功的源泉。最近的一个例子是:在过去几周的困难时期,其他航空公司要求员工将他们工资所得的一部分捐给公司。一些人也许会这做,但是长年以来劳资双方的紧张关系无疑会因此卷土重来,给航空公司造成更大的危害。而在西南航空员工们自 911 恐怖袭击以来就开始自发组织募捐活动,西南航空是第叁季度唯一一家报告了赢利的美国航空公司。顺便提一下,它也是美国工会化最普及的一家航空公司。

而对于韦尔奇来说,毫不羞涩地说出""字是他天生热情的性格的自然反应。他对事物的感觉往往来得很强烈,而且他坚信这样的特质对于经营成功非常关键。他一直以来都宣称一个一流的企业家最重要的品质就是热情。他管理人们的基本原则是:在你需要拥抱的时候给你拥抱,在你需要教训的时候给你教训。大多数公司在这一点上做得都很糟糕。他说他是从母亲那儿学到这一点的。

现在让我们来澄清一下他们所没有主张的事情。最近你可以读到很多关于"新世纪"的东西,讲述爱对于商业经营如何重要,因为经营要靠关系来维持,我们难道不该以善意和尊重来对待彼此吗,等等。这些提法都很重要,但是假如变成陈词滥调的话就会使人感到造作、说教并令人生厌了。而韦尔奇和凯莱赫只是主张在经常让人感到虚伪造作的环境里要尽量保持自然与真实。盛世长城国际广告公司(Saatchi & Saatchi)的全球 CEO 文.罗伯茨(Kevin Roberts)说,我们不应把品牌看作是商标,而应把它当作是"''──一个会使董事会的所有成员至少要扭捏几分钟的词语──的标记"。他这句话的观点与韦尔奇及凯莱赫的态度是一致的,那就是:"我们需要将情感注入到所从事的商业活动中去。"

同样地,我们在这里所谈的并非商业向精神性靠拢的趋势。本文所提到的这些人也不是所谓潮流的倡导者。他们这做已经有 40 多年的时间了,而有时这做看上去还会有些不合潮流。在盛行投机股票的 80 年代和网络热的 90年代,""这个字眼显然是不合时宜的。

韦尔奇和凯莱赫对此并不在意,我甚至不敢说他们是否曾注意到了这些。随着时间的推移而产生的变革是我们随时准备接受的。而现在,当许多人都开始花时间思考商业经营活动本身的意义时,能够倾听他们多年来一直倡导的主张是一件快事。

 


()微软的人格化管理

 

微软的人格化管理
 

微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方,比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢?答案是,微软公司进行人格化管理。

建立电子邮件系统


这种系统的使用使职工体验到一和睦具正的民主气氛。电子邮件系统是一种最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的沟通工作方式。除了职工间的相互沟通工作方式。除了职工间的相互沟通,传递信息,布置任务可以通过它外,最重要的是职工对公司最高当局提高意和建议也可以方便地使用它。

电子邮件系统为微软公司内部职工和上下级的交流提供了最大的方便,确保了相互间意见的及时沟通,有利于相互间意见的及时沟通,有利于相互间消除隔阂,统一步调,这是微软公司在人员管理上的一大创造。


无等级的安排


等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因,这种在不同等级间形成的思想隔阂是限难消除的,它的存在妨碍了人们间的相互沟通,不利于企业职工间形成一个坚强的整体,为共同的事业齐心努力。因此,在管理工作中,应尽可能消除它的影响。

微软公司在公司内部人员关系的处理上正是这样做的。

·平等的办公室。

只要是微软公司的职工,都有自己的办公室或房间,每个办公室都是相到隔开的,有自己的门和可以跳望外面的窗户,每个办公室的面积大小都差不多,即使董事长比尔的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室,每个人享有绝对的自主权,可以自己装饰和布置,任何人都无权干涉,至于办公室外位置也不是上面硬功夫性安排的,而是由职工自己挑选的,如果某一办公室有多个人选择,可通过抽签决定。另外,如果你对第一次选择不满意,可以下次再选,直到满意为止。

每个办公室都有可随手关闭的门,公司充分尊重每个人的隐私权。微软公司的这种做法与其他公司都不相同,它使职工们感到很有意思,而且心情舒畅。

·无等级划分的停车场。

在微软公司,各办公室楼门前都有停车场,这些停车场是没什么等级划分的,不管是比尔,还是一般职工,谁先来谁就先选择地方停,吸有先来后到没有企么职位高低。但是,即使如此,比尔也从来没有因找不到停车的地方而苦恼过,这是因为每天他比任何人来得都早。

让职工尽可能放松,减少不必要的扰乱职工工作必情的干扰,是微软公司处心积虑地为职工设想的又一个方面。例如:

·没有时钟的办公大楼。

微软公司的办公大楼是用简易的方法建造的,主要的材料是玻璃和钢团。办公大楼的地面上铺着地毯,房顶上安装着柔和的灯光,但让人奇怪的是整座办公大数内看不到座钟表,大家凭良心上下班,加班多少也是自报的。

·适应西雅图市天气的工作方式。

微软公司总部位于西雅图市,该市的气候是经常阴天,睛天银少。只要一出太阳,只要是风和日丽,员工们可自由自在地在外面散散心。

·到处可见的高脚凳。

微软公司职工免费提供各种饮料除此之外,在公司内部,可用于办公的高凳到处可见,其目的在于方便公司职工可不拘形式地在任何地点进行办公。当然,这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。

·快乐的周末。

每周星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统。比尔一直想把这个舞会办得更正式一点,以缓解经过繁重拼搏或予质形成的压力和紧张,增强企业职工的凝聚力和向心力,达到相互沟通、增进理解和友谊的目的。

微软公司就是靠别出心裁的人格化管理,吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作,并且微软公司独特的文化氛围,使这些人才留在微软 .

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