返回首页
共
图 论
坛返回首页
共
图 论
坛
（第 十 期）
《七层修炼》选载
第四章
义聚＋利聚：立体激励机制修炼
“义聚”+“利聚”立体激励机制的建立是现阶段中国企业的最根本性的问题，“义聚”即以企业文化、精神理念凝聚和激励人才；“利聚”即以科学合理的利益分配机制凝聚和激励人才。通过“义聚”+“利聚”的最佳协同效应建立一套立体性多元化的激励机制。
大凡世界上卓越的公司，都是企业文化很成功的公司。
4．
1 “义聚”：树起理念杏黄旗
中国人是最讲“义”的了，许多古典著作都离不开一个“义”字，
什么“封神演义”、 “隋唐演义”、“七侠五义”、“三国演义”等。
且说三国演义的关羽就是一个“义”的化身，当年刘备、关羽、张飞“桃圆三结义”就是由一个“义”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他们分开，这个“义”字就是“匡扶汉室”，其内容最先是破黄巾，尔后是诛董卓，后来是灭曹操。关羽跟随刘惫风风雨雨，流离失所，前天投公孙瓒、昨天依附袁绍、今天又投刘表，可谓是苦头吃尽，但始终不改其志。其过五关斩六将的故事脍炙人口，说的是刘备被曹操打败三人走散，关羽被困。本欲决一死战，因为刘备家小托其照管不得有失、匡扶汉室大义尚未完成，经张辽游说，暂降曹操，但约定三条：一是降汉不降曹；二是善待刘备家小；三是得知刘备去向，虽千里必往投之。曹操答应这三个条件，心想“我若以厚恩待之以结其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上马提金，下马提银，小宴三日，大宴五日，并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心，爵禄不足以移其志，”后探知刘备在袁绍军中，即留下财物、美女，封金挂印，“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。
中国历史上成气候的农民起义无不首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念：比如秦末陈胜、吴广起义的口号是“帝王将相宁有种乎”；黄巾起义的口号是“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”；明末李自成起义提出的口号是“均田免赋”。这些口号的提出无不极大地凝聚了起义军。凡是一项伟大的事业都不能不有个精神理念。
1997年底电视台播放电视连续剧《水浒传》曾引起一股收视热潮，那首《好汉歌》曾风靡一时。但给我的最大启示是水浒梁山理念的得失成败。梁山在王伦时代是无理念时代，几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路，是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。随着托塔天王晁盖的上梁山，其“大块吃肉、大秤分银”的理念确也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大气候的还是宋江，他深知上梁山的这些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的，象林冲、关胜等将有更高的追求。于是他适时地打出了“替天行道”的理念杏黄旗，凝聚了一百零八将，使梁山的事业达到了顶峰。
中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰，一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了。
作为事业的追求，如果仅以金钱为联接纽带，缺乏理念共鸣前提下的融合，那么，社会精英们与民营企业的联姻都是不会长久的。作为一个书生，若想改变自己书生的形象，若想有所抱负和作为，在和平年代最佳的选择自然是玩企业了。玩企业有二种方式，即自己创业或加入一家企业，后者即打工。作为书生们，往往羡慕于成功老板们的风光，跃跃欲试想自己玩企业当老板，也想胆子大一回。但不幸的是，象现在很潇洒的老板们那样，凭一股胆略不小心就成为老板的时代已经一去不复返了，原因本书前文已有很多处论述不说自明。那么加盟一家企业与之共发展可能是热血书生投笔从戒的最佳选择。但是，如果加盟一家未老先衰、与机关事业单位差不多的贵族化或官僚化的国有企业，那肯定不是他的初衷。那么，“蓝血十杰”们加盟一家有希望的，但充满挑战的，甚至有时会使你很难受的民营企业（以后应该是现代企业）可能是实现你们抱负的最佳选择了。
但是，“蓝血十杰”们在选择一家民营企业时，千万谨防“金钱诱饵”的陷阱，即老板若仅仅给你谈多少多少钱时，你就得小心了，如果你不想几个月或不到一年就换一家企业的话。假如你碰到一位企业的老板，他在跟你介绍了工资报酬以及其他激励措施后，还跟你娓娓而谈他的关于理念建设的设想，跟你谈他的公司追求如何长盛不衰、永续发展，那么，作为追求事业的您是否会对这位老板肃然起敬，油然产生一种想加盟这家企业的欲望呢？
在民营企业还未能为社会所完全接受的情况下，在单一的金钱刺激难以与挟强大资金实力的外企叫板时，唯有理念共鸣是民营企业与社会精英的结合点，唯有精神理念是建立与外企竞争优势的源泉，它是对金钱激励的一大补充。
我并非想在此作说教，当然，抛弃机关事业单位舒适的环境，到民营企业伤其筋骨，劳其心志，当然需有比较优厚的薪酬，有比较体面的待遇，民营企业家必须直面这个问题。但是，理念虽然不能当饭吃，然而没有理念的企业绝对是做不大的。理念是一个企业的灵魂，企业需要一个全体员工认可的理念来规范大家的行为规范，把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工凝聚起来，去完成共同的事业。正象水浒英雄纷纷上梁山后，并不是所有英豪都象李逵、鲁智深之流，只满足于大块吃肉、大秤分银，如林冲、卢俊义等则有更深层次的追求。现代的英豪们更需要加盟一个形象良好的、具有核心理念的组织。
企业在从学步期向青春期转变过程中，必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面，象人一样，他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社会承认的同时，又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面，企业此时的素质已经得到提高，同时也需要更多的社会精英的加盟，而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求，要追求自我实现了，这样，一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。广东的一些企业人才频繁地流动就因为企业缺乏人性化，员工没有归属感而导致的。还有一方面，此时，企业家的追求已得到升华，他们中的许多也已经完成了素质的再修炼，他们要把自己的高境界，自己的理想和信念，自己的追求目标以及学习能力、系统思考能力、洞察预见能力等延续下去，形成团体的素质，使整个组织具有很高的境界，具有远大的共同目标，具有狂热气氛，形成崇拜式文化和团队合力，同时整个组织体也具有学习能力和系统思考能力，追求不断的自我超越。通过组织的学习修炼，形成核心能力的基础。从而企业家通过整体素质提高后的组织实现自己的追求。
一批步入了青春期，完成了企业家一个或数个轮回修炼的民营企业正在构建自己的理念体系。
万向集团在制定其九·五发展规划时，不仅提出了经济目标，而且提出了独树一帜的社会目标：（1）创造一种从乡镇企业走向现代公司的模式和机制；（2）磨砺出一批按市场规律运作的职业企业家群体；（3）培育适应经济发展的经营标准和规范。这些社会目标的提出显示了万向强烈的社会责任感。
万向集团董事局主席在谈到企业与员工的分配关系时即提出如下的口号“财散则人聚，财聚即人散，取之而有道，用之而欢乐”。
在谈到企业与社会的关系时，万向集团的提法是：“上对国家有利，下对职工负责，外使股东受益，内保企业后劲”。
在八十年代中期提出对职工“二袋投入” ：“口袋投入”和“脑袋投入”。“口袋投入”指合理且具有激励的收入分配机制；“脑袋投入”指对职工的精神教育和文化知识教育等。
虽然万向没有提出明确的主题理念，但理念体系已基本形成，不过需进一步修剪和完善。
虽然目今书店里充斥着各种各样关于CIS的书籍，介绍CIS中的理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI），但却很难能找到一本能对MI有深刻见解和权威说法的书。大凡这些书都众口一词地说到确立VI首先应确定MI，MI通过VI反映出来并传播出去。这是一个理想的说法。本人的看法跟这类论断有不同之处，认为通过VI来体现一个公司的MI往往是有些牵强的，MI和VI是可以分离的，企业为了营销和形象需要，完全可以在没确立MI时就先行确立VI，只要有几个比较有美术功底的人，创作出一些比较美观、易记、让人好接受的标识和VI应用要素设计以及标准色与标准字就可以了，你可以不用考虑这些标识与图案是否融合了公司的理念。事实上，只要标识和图案广为传播，被大众所接受，那么大众只要一看到你公司的标识，就认识到你公司，认识到你公司的个性和思想，而这并不等于是说是这些标记本身载有你公司的个性和理念。IBM公司的标识就用蓝色的IBM三个字母，这英文字母本身根本不可能含有IBM公司的“尊重员工个性”、“极力使顾客满意”、“追求完美，谋求领先”等理念；深圳宝安集团的三个古钱币所连接而成的标识根本反映不了其“以人为本、服务社会”的共同价值观；而佛教的“卐”字图案一开始根本说明不了佛教的宗义，但因传播广了，只要一看到这个图案就令人联想起佛教；“卍”字图案一开始根本就不不可能载有德国法西斯的“党义”，但因广为传播才让人联想起希特勒法西斯。
本书说这个观点并非要与流行的观点唱反调争是非，而是想提醒对CIS不是太清楚的企业家朋友在引入CIS时不要走入误区，在构建CIS时不要太理想化，可以为实用而先行构建VI，而推出MI时则要慎之又慎，千万别走火入魔。在确立理念体系时，应具有超前和时代感，要具有大公司的超凡脱俗的大家风范，切忌把一些不切实际的甚至落后的观念、把一些阶段性的战略策略或把一些创业者偏狭的个人嗜好作为核心理念来推崇。比如，国外一些大公司提出“坚持从内部培养和提拔人才”的说法，但那是在这些大公司具有数十年甚至上百年的历史，实力雄厚，已积累了丰富的人力资源，甚至在每个岗位上都有二至三个替代人员的情况下提出的。但我们的民营企业的现状是人才资源严重匮乏，内部已几乎培养不出什么人才，如果我们照搬国外大公司的这一做法作为理念来推行，那势必严重制约我们的发展。更何况国外大公司的这种人才储备一开始又是怎么来的呢？难道都是内部培养的吗？
另外，我们的有些民营企业存在一种典型情况，即由于一直存在历史上的待遇问题，他们中的许多历尽千难万险，遭受许多刁难和白眼，从而产生一种潜意识的逆反心理和对社会报复心理，也有可能从一种决不服输的心理转变成为一种不具兼容性的心态，成功以后就决不肯迁就和宽容。这种心态如果延伸到企业文化里进一步灌输给整个组织，那是比较危险的。要知道，我们要的是发展我们的大公司，而不是跟社会睹气，作为伟大公司的企业家，应有一颗宽大的心怀，兼容度大才能最大限度地拓宽公司的发展空间。
与上述情况相反，很多公司在提出自己的理念时，往往追求一种高大、完美、正确的理念，结果造成很多企业雷同的假、大、空的理念口号，起不到凝聚、激励员工的作用，比如千篇一律的“以人为本”、“服务社会”、“开拓进取”等。
有没有一套“正确的”企业理念或错误的企业理念呢？美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在考察了许多目光远大公司的核心理念后指出虽然许多目光远大的公司的核心理念中都包括某些主题，如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾客服务、不断创新或保持领先地位、履行对社会的义务等，但是所有目光远大的公司的核心理念没有一项是相同的。
比如：
※一些公司，如强生公司和沃尔—马特公司，把顾客摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如索尼公司和福特公司，则不是这样。
※一些公司，如惠普公司和马里奥特公司，把关心雇员摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如诺德斯特龙公司和迪斯尼公司，则不是这样。
※一些公司，如福特公司和迪斯尼公司，把产品或服务摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如国际商用机器公司和花旗银行公司，则不是这样。
※一些公司，如索尼公司和波音公司，把敢于冒险摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如惠普和诺德斯特龙公司，则不是这样。
※一些公司，如摩托罗拉公司和3M公司，把创新摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如P&G公司和美国运通公司，则不是这样。
简而言之，我们发现，各目光远大的公司的核心理念内容各不相同，因此，所谓的成为目光远大的公司所必需的“正确的”核心理念是不存在的。我们的研究表明，核心理念的可靠性以及公司信守这套核心理念的程度比核心理念的内容更重要。
也就是说，你同意或不同意菲利普·莫里斯的核心理念无关紧要——除非你是菲利普·莫里斯公司雇员。同样，外人是否同意默克公司、马里奥特公司、摩托罗拉公司、迪斯尼公司或休利特—帕卡德公司的核心理念也无关紧要。我们得出的结论是，关键问题不是一家公司是不是有“正确的”核心理念或“招人喜欢的”核心理念，而是它是不是有一套核心理念——不管招不招人喜欢——来指导和激励公司雇员。
这样，看来，一个企业不必刻意追求一个伟大的、正确的理念，而要切合自身实际，确立一套能凝聚和激励员工的理念，并贯穿渗透下去，形成一件在竞争中取胜的利器。
在计划经济年代，在我国的国有企业里是最讲理念（当初不这样提）又最没有理念的。说他们最讲理念，是每一个国有企业都有一个“为人民服务”的宗旨，工人阶级都是主人翁，以主人翁态度参与企业的生产和管理。说他们又是最没有理念的，是因为千篇一律，大家都一样的“为人民服务”和“主人翁态度”的宗旨根本就凝聚不了人，国有企业的厂长经理走马灯似地换人和上级委派，根本就产生不了一个连贯的理念，更不用说一贯坚持了。前些年国有企业盛行承包制，经营者关心的是如何完成承包期的指标，理念之类根本就不在承包合同内，因而他们也就根本没有责任为企业制造一个理念了。
值得兴奋的是，近几年通过机制转换，许多国有企业的企业家已在为企业注入灵魂，开始为企业塑造理念了，青岛的海尔集团就是杰出的一个。海尔在实施扩张战略时，首先向被兼并对象输入海尔文化，用企业文化的无形资产来盘活有形资产，激活“休克鱼”，取得了很多的成功案例。
海尔的核心理念是“敬业报国，追求卓越”，在这个核心理念下包含着一系列的理念子系统，举例如下：
1、质量工作
理念：高质量的产品是高质量的人干出来的
模式：高标准
精细化 零缺陷
下道工序是用户
2、售后服务
理念：用户永远是对的
模式：一条龙服务
开发——制造——售前——售中——售后——回访
3、用人机制
理念：人人是人才
模式：赛马不相马
工人：三工并存 动态转换
干部：在位要受控 届满要轮流
升迁靠竞争
4、资本运营
理念：以无形资产盘活有形资产
模式：东方亮了再亮西方 专吃休克鱼
5、国际市场
理念：出口战略
先难后易
模式：三个三分之一
三分之一国内销售
三分之一国外销售
三分之一国外建厂
6、技术改造
理念：不在低水平上重复投资
模式：先有市场
后有工厂
投入最小 产出最大
7、技术创新
理念：创造新市场
创造新生活
模式：三角结构
市场需求——质保服务——技术创新
8、企业管理
理念：人人都管事
事事有人管
模式：OEC模式
9、市场营销
理念：先卖信誉再卖产品
模式：市场调查——新品投放——产品定价定位——渠道及促销宣传服务及回访
10、职能服务
理念：您的满意就是我们的工作标准
模式：零投诉
零抱怨
关于理念所应包含的内容各种书籍更是五花八门，有一些论著说，理念应包括经营思想、企业宗旨、企业精神、企业文化、企业战略、管理模式等。按作者的观点，企业的理念或核心理念应是企业里永远坚持的、任何时期或任何环境下都不变的一些原则。如果一些随着企业不同阶段发生变化的观念或做法，那就不成其为理念。那么，企业的战略和管理模式因为随企业所处的不同时期的环境需不断作调整，因而就不属于理念的范围。关于理念与企业文化的关系，本人倒是认为企业文化不应是被理念所包含，而应反过来，理念是企业文化的一个组成部分，而且是核心部分，即企业文化的范畴比理念广。
关于理念、宗旨、共同价值观等等概念，本书不想分清他们之间的关系或区别，否则，这些概念之间将构成相互循环解释的怪圈，我们就以“理念体系”概念来统一这些概念。
我认为，理念体系是一个公司最高的理想和信念，他是凝聚公司所有部门和事业单位及全体员工长期为共同目标而奋斗的动力源泉。它在一个公司或一个集团公司内具有统一性和权威性，是（集团）公司所有部门、子公司、分公司、事业单位及全体员工都必须共同遵守的。
关于对理念的理解，这里有一个例子发人深思，有一位颇具知名度的策划大师想为浙江传化集团搞CI、企业战略等策划。总裁徐冠巨接待了这位策划高手。会谈开始在比较融洽的气氛中进行，但当谈到深处探讨实质问题时，徐总裁问了一个问题：“您认为理念应服从战略呢还是战略应服从理念？”这位策划大师说：“当然是理念服从战略啦，先有战略才有理念，战略是不变的，而理念即可以随时调整。”当时本人在边上为这位策划大师深深捏了一把汗，只见徐总裁情不自禁地叹了口气，可想而知，徐总裁对这位策划大师的话不会在意听了，会谈后来在客气但不融洽的气氛中结束。
在本人看来，企业发展战略应包含在BI范畴内比较准确，它是企业为追求理念和达到目标的手段。
策划大师们可能越来越发觉到，民营企业家们已越来越成熟了，在他们面前已越来越难糊弄了。策划业只有转向规范的管理咨询业才会有出路。当然，这是题处话。
4．3
著名公司理念荟萃
以下是一些国内外名牌公司多年来一直一贯性坚持的理念（核心理念）：
3M公司
*
创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”
* 绝对正直
*
尊重个人进取心和个人发展
*
容忍诚实的错误
美国运通公司
*
不惜一切为顾客服务
*
使我们的服务享誉全世界
*
鼓励个人进取
波音公司
*
保持航空技术的领先地
位；不断开拓
*
迎接挑战，迎接风险
*
产品的安全与质量
*
正直；讲究职业道德
*
“把自己的一切都交给航空业”
花旗银行公司
*
扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘
*
保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高
*
通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能
* 精英管理班子
*
积极进取与自信
福特公司
*
人是力量的源泉
*
产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）
* 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度
* 起码的诚实与正直
（注：这是80年代福特公司指导思想的顺序。在不同历史时期这个顺序有所不同。）
通用电气公司
*
通过技术与革新改善生活质量
*
对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系
（没有明确的等级之分）
* 个人义务与机遇
* 诚实与正直
休利特—帕卡德公司
*
对我们所从事的领域做出技术贡献（“我们公司存在的目的是做出贡献”）
*
尊重雇员，并为他们提供机遇，包括分享成功的机遇
* 对我们所在的社区履行义务，并做出贡献
* 根据顾客的需要和购买力确定产品等级
* 利润与增长是促进所有其他目标实现的工具
国际商用机器公司
*
充分考虑每个雇员的个性
* 花大量的时间令顾客满意
*
尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位
强生公司
*
公司存在的目的是“解除病痛”
* “我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”（详见强生公司信条）
* 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同
* 权力下放=创造力=生产率
马里奥特公司
* 友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎”
* 人是第一重要的——好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西
* 努力工作，但应从中寻找乐趣
* 不断自我完善
* 克服不利因素，树立个性
默克公司
* “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。”
* 诚实与正直
* 公司的社会责任
* 在科学的基础上创新，而不是模仿
* 公司各项工作的绝对优秀
* 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
摩托罗拉公司
* 本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”
* 不断自我更新
* 开发“我们潜在的创造力”
* 不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意程度
* 尊重每位雇员的个性
* 诚实、正直，讲究职业道德
诺德斯特龙公司
*
为顾客服务是第一职责
* 努力工作，强调生产率
* 不断改进，永不满足
*
维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分
菲利普·莫里斯公司
*
应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辨护
* 作优胜者——作最优秀者，战胜对手
* 鼓励个人进取心
*
成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身
* 努力工作，不断自我完善
普罗克特—甘布尔公司
* 一流的产品
* 不断自我完善
* 诚实与公正
* 尊重和关心个人
索尼公司
*
享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣
* 弘扬日本文化，提高国家地位
* 作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情
* 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
沃尔—马特公司
*
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价
格和扩大选择余地来改善他们的生活； 其他事情都次要的
* 逆流而上，向传统观点挑战
* 与雇员成为伙伴
* 满腔热情地工作，把全身心都投入进去
* 薄利多销
沃尔特·迪斯尼公司
*
不许悲观失望
* 对工作细致入微，决不放弃公司信念
*
不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步
* 永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象
*“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”
海尔实施的文化品牌战略
*
质量意识—有缺陷的产品就等于废品
*
市场意识—品牌无国界
*
用户意识—用户永远是对的
*
品牌意识—先卖信誉后卖产品
*
服务意识—星级服务
英特尔公司
*
摩尔定律催人创新
永不停顿
不断创新
*
企业文化的六项准则
客户服务
员工满意 遵守纪律
质量至上 尝试风险结果导向
荣事达的和商理念
*
企业目标：办一流企业·创一流品牌·树一流形象
*
商业精神：和气生财·互惠互利
*
核心理念：互相尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企
*
企业管理者的自律准则：应自觉学习政策理论，不断提高政策水平；加强法制知识学习，增强法制观念；努力学习市场经济理论，提高参与市场竞争的能力和决策水平；提高领导能力，加强民主作风
*
企业员工的自律准则：加强政治理论和业务学习，提高工作技能和综合素质，增强竞争能力和自律意识，严格遵守企业员工守则和文明礼仪
东方通信
*
核心理念：超越自我、产业兴国
*
发展方针：产品国内领先，质量世界一流，工作精益求精，服务顾客满意
*
经营理念：锲而不舍的精神，灵活应变，风险决策，在作决策之前审时度势，周密论证，仔细推敲，不放过任何一个影响决策的要素，执行决策时就破釜沉舟，雷厉风行
鸿雁电器
*
企业理念：开启未来，关爱社会
*
企业精神：追求卓越，开创未来
*
企业经营哲学：精心开发，精心设计，精心组织，努力开拓营销市场
*
企业经营战略：把握机遇，挑战未来
*
产品规划战略：加大科技含量，推出智能产品
*
品牌战略：实施品牌战略，力争驰名商标
*
市场营销战略：选择价值、宣传价值、交付价值
*
发展战略：提高科学理财能力、提高科学决策能力、提高产品质量、快速扑捉市场信息
*
竞争战略：企业内部：公正、公平、公开竞争，提供公平竞争机会；企业外部：树鸿雁品牌，树鸿雁形象，以优质服务赢得竞争优势
麦当劳
*Q
S C V的企业经营理念
Q：指质量、品质：麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品
S：服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等
C：是指卫生、清洁
V：是指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”
红桃K文化理念
*
既会做人，又会做事
*
不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫
*
不管三七二十一，要在市场见高低
*
世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真
*
三个和尚八桶水，骑上虎背可由己
*
不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点比别人的优点
*
天地宽阔心无私，心底无私天地宽
*
精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功
*
别人的话，一定有他的道理
*
既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚
*
能干—敢干—干成—干好，只有逗号，没有句号
*
我们都是主人，红桃K让我梦想成真
宝安集团
*
集团精神：求实、开拓、团结、贡献
*
集团共同价值观：以人为本、服务社会
*
集团口号：为人类做贡献的宝安
*
集团倡导：忠诚、和谐、正直的团队精神
微软（中国）
*
创造优秀的软件，不仅时人们的工作更有效益，而且时人们的生活更乐趣
*
我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高作出自己的贡献
网易
*
网聚人的力量
*
人们不仅要关注互联网，更要以各种方式积极地参与互联网的发展，共同推进互联网的进步。中国互联网的发展方兴未艾，起速度与规模大大超出了人们的想象，但从整体上还处于“婴儿时期”，不仅需要各方面的关注，还需要更多人的积极参与。无论参与的广度是宽是窄，参与的深度是深是浅，只要有更多的人参与到互联网的事业中来，聚沙成塔，集腋成裘，把大家的点滴努力聚集起来，就是推动中国互联网发展的巨大力量
柯达
*
用柯达胶卷留住生活每一精彩瞬间
*
我们矢志建立世界一流、重视成果的企业文化，为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能拍摄、处理及打印摄像和照片，以及将影像和照片传送其他人甚至机器，以共享回忆、资料和欢乐
传化集团理念
*
主旨理念：社会责任感
*
企业精神：开拓创新、永不满足
中国绍兴黄酒集团理念
*
主旨理念：酿千年国粹，铸民族辉煌
*
经营哲学：求利不唯利，求是只唯实
*
企业精神：弘扬国粹，推陈出新
确立了理念体系后，只有将其灌输并渗透到员工中去，才能形成凝聚并激励员工的精神力量，才能发挥其应有的威力，否则将仅仅成为刷在墙上、悬挂在横幅中或印刷在本子里的豪言壮语，正象以前经常在一些国营企业门口看到的“全心全意为人民服务”之类的标语一样，工人们天天从门口经过却熟视无睹无动于衷，人们平时的行为与此毫无关系。
对于理念一词，若以外行来看热闹，则它是平淡无奇，有时会被看成老生常谈而得到被忽视的待遇。而对于内行看门道来说，它则是有着高深莫测，掘之不尽的境界，就如内功深厚的武功宗师，发功时绵绵不绝。
通过对世界一流公司的考察，相对其对应公司而言，目光远大的公司更强烈、更彻底地向雇员灌输它们的核心理念。它们创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。它们更谨慎地培养和选拔高级管理人员，以保持核心理念的连贯性。它们在行动上与其核心理念更加保持一致——比如在制定目标、战略和战术以及组织设计方面。
前IBM总裁小托马斯·沃森在他的1963年出版的《企业与信念》一书中这样评价理念（他称为信念）的作用：
我认为，公司的成功与失败之间的真正区别常常可以归结成为下面这个问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥出来。它采取什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢？……在新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展历程中，它怎样才能维持这一共同目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。……我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。另外，我认为，公司成功的最重要的单一因素便是遵守这套信念。……必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。
从这些世界企业巨头对理念的看法我们感觉到了理念的巨大力量。
把公司里原先处于弥漫状态的，虽未说出但已在做或已被广泛接受的一些“只可意会、不可言传”的理念氤氲经过升华和提炼，形成书面上的理念体系是较容易的，但最难的是理念的灌输和渗透，使他们变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就象丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上的灰尘他非要把它擦干净，否则心里就不舒服。一般认为，在一个公司里要形成一个深入到员工心中的理念体系需要五年以上的时间。即使象通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透中也会遇到困惑。通用电气公司的杰克·韦尔奇描述了在现实主义和理想主义之间——或者如他所说，在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人——也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。……我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”
公司里一些能力很强的功臣危害公司的理念建设在我国一些民营企业内是常有的事。一方面，他们在公司创建初期为公司立下汗马功劳，但另一方面，由于其本身素质所限，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验老方法不放，因缺乏学习能力，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，尤其对新人更是如此。他们总认为理念这种玩艺儿是空洞的东西，阿拉伯数字才是真的。由于他们在公司里举足轻重的地位，对理念体系的建设实际上是起着很大的伤害和阻碍作用。
民营企业在婴儿期和学步期时，由于其本身对理念的认识也是很模糊的，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但公司到了学步后期和青春期，当创业者在认真着手理念建设时，这种不调和音就越来感强烈地被感受到。开始，创业者可能会无奈地迁就这些功臣，就象梁山宋江迁就李逵那样。但当创业者决心使公司这艘船越来越游向深海时，这种客观上对理念体系的破坏已经从“小孩子、小问题”逐渐变成了“大孩子，大问题”了。如果再一味迁就这艘驶向深海的大船就会迷失航向，甚至有触碓的危险。
在有些民营企业中，已提出了不迁就“有功人员”的理念，深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法又自独树一帜，在万向集团的三十年发展历程中，有过许多为公司作出过贡献的老功臣。93年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些老臣们已适应不了“大孩子，大问题”了。对于这些没有国家劳保的老臣们不可能采取以一脚踢的办法
。万向的办法是部分作为“终身员工”提前退休，部分让其充当不直接参与经营和管理的董事和监事或顾问这样的虚职，这些都
是属于对于新时期来说接受公司价值观但不创造利润或业绩的情况。而对于韦尔奇提到的那种第四种情况，万向的做法是忍痛割爱，比如其中一位管人事后勤保障的很能干的元老，对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属电话通知生日员工到人事保障部领取蛋糕，这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了公司的“关心员工”的理念，最后万向不得不象排除病毒一样的排除了这位元老
。
理念的渗透和形成确实是一个长期的艰巨任务。但纵观成大业者，可以得出结论：理念能做多大，公司就能做多大，把追求伟大公司作为追求目标的企业家，是到了行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”的时候了。
第一，大声地说出公司的理念，社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千篇就成为真理，更何况我们宣扬的本身是真理呢。
当然，大声说出理念的前提是确立一套理念体系
企业文化核心理念渗透体系的阐述：
渗透渠道1：公司首脑推动
公司首脑是企业文化最有力的倡导者和推动者，通用电气公司的威尔奇、松下公司的松下幸之助、IBM的托马斯·沃森都是公司理念强有力的推动者。
公司首脑倡导和推动理念渗透应做好以下事项：
（1）首先使自已的追求得到升华，加强对市场权力追求的欲望，强化做大事，成大业的使命感。
（2）理直气壮地提出公司理念，并反复强调，决不因遇到暂时的阻力而退却。要坚信：谬论反复一千遍都会变成“真理”，理念的种子精心呵护定能结出果实。
（3）改变领导风格，从繁忙的事务中逐渐摆脱出来，使自已有精力思考理念、战略等重大的长远性问题。要完成从全面管理“产、供、销，人、财、物”到管理“人、财、物”再到管“企业文化、战略、重大决策”的精力分配转变。
（4）外部公关与内部公关并重，做好内部沟通。
（5）再忙也要抽出时间学习，以历史、文化、哲学、文学、经济学、管理学、理学、经营艺术、名人传记（尤其是政治学、军事家、企业家）等各方面知识充实自已，增加一份“在商不言商”的潇洒。
（6）培养自已外在的狂热、浪漫气质，提高演讲水平，并经常通过各种场合演讲、鼓动。
渗透渠道2：组织、制度推进
（1）经理人员推动
要求各级经理把推动理念渗透作为其重要责任，并将其作为对其任职考评的重要因素，这部分内容要在考核评价方法中体现。
（2）员工行为规范
把理念的认同和相关的行为列入到员工行为规范中作为员工手册的重要内容。
（3）组织
任命一个重要部门和强干人员主管企业文化建设，推进理念体系的渗透。
（4）考核、奖惩制度
考核：改革薪酬制度和考核评价体系，把理念渗透、共鸣、培育、维护作为各级干部和员工的重要考评因素，并与薪酬及升迁挂钧。
奖惩：对既认同公司理念又创造绩效的员工给予重奖；对不认同公司理念但能创造绩效的员工给予规劝和争取；对于认同公司理念但不能创造绩效的员工给予宽容；对于既不认同公司理念又不能创造绩效的员工给予无情地剔除；对哪些维护公司理念而因忠诚（无罪的）犯错误的员工予以宽容；对哪些破坏公司理念（有罪的）员工给予严惩。
（5）企业文化投入机制
对理念建设和渗透，在时间和资金上舍得必要地投入。在财务年度预算上都应有相应的预算。
（6）创办内部刊物
创办内部刊物，将之作为理念传播的重要舆论工具。
（7）创办企业文化培训中心
对新老员工不断进行公司光荣传统和公司理念和行为规范的培训，把理念培训作为基本的常规的培训内容。培训中心是传输公司理念的重要场所。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇就是以克顿维尔管理发展中心不断传播自已的理念的，IBM公司、宝洁公司等世界优秀公司都有类似的机构。
渗透渠道3：内部活动
举办演讲会、沙龙论坛、知识竞赛、征文、文体活动等促进理念渗透和共鸣，促进企业文化的形成
渗透渠道4：企业文化精神奖励
对模范推动和维护理念的员工进行精神奖励，设立“公司功勋”、“公司科技奖”、“公司管理奖”、“公司模范”、“终身员工”等荣誉，并配之以相应的物质奖励。
渗透渠道5：制造企业文化氛围
·制作理念口号
·制作公司歌曲
·制作公司旗帜
·成立公司鼓乐队
·每天早晨举行升国旗和升司旗仪式，鼓乐队奏国歌和司歌，员工高唱司歌高呼公司理念口号。
·每天下班举行降旗仪式，员工列队行注目礼。
·天天坚持
企业文化精神理念的渗透和共鸣是一项艰巨而长期的工作，为进一步说明理念渗透机制，我们举一个共图公司为某集团企业做管理咨询时把理念的渗透纳人到考核评价体系从而通过考核评价推动理念渗透的机制。该企业把管理人员的月岗位工资通过科学的评分法评定为一个十二级六十档的级档系统，进一步通过月度的考核调节每个管理人员月度实得岗位工资，即：
月度实得工资=级档岗位工资*月度考核系数
这里，我再次强调，在进行理念建设时，企业家一定要修炼自己的狂热气质，对于过份实在的老板，要给自己添进一点浪漫的秉性，自身一定要成为理念的狂热的鼓动者，以自身行为感染员工，否则，连领头唱或一起唱公司歌曲呼公司口号都觉得是可笑的话，那你的理念是断难形成的。
一个人若不拥有一种狂热，那他的作为也将是有限的。
向来比较实在的国人，在文革中被鼓动起来那种狂热却是世所罕有
。这种狂热要是被用在干正事上那该是多大的威力。我国改革开放的最大成就是生产力解放了，经济发展了，但最大的副作用是国人变得冷漠而缺少热情了。
文革中，既然能在如此实在的国人中形成如此旷世罕有的狂热，那么，为什么不能在一个公司里形成一种小小的狂热氛围呢？
至此，追求目标得以升华并已经过超凡能力再修炼的企业家构建了核心理念体系，这就完成了七层修炼模型的核心修炼。但要使七层修炼模型发挥最大威力，还需依仗人力资源势能的形成和人力资源动能的发挥。“义聚”+“利聚”的立体激励机制把人力资源势能转化为人力资源动能
我们借用物理学的概念，把企业人员的潜在素质比喻为人力资源势能，把人力资源的主观能动性比喻为人力资源动能。
关于人力资源开发和管理的理论已是汗牛冲栋，随便翻翻《哈佛全集》及其他管理学论著，你就可以看到佛隆的期望理论，赫次伯格的双因素理论，马斯洛的需求层次理论，麦格雷戈的X理论—Y理论以及洛希的超Y理论和大内的Z理论等等。本节内容并不想成为对这些理论的�