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                              (第 十二 期)

《七层修炼》选载

第六章  核心能力:苦修终成正果

6.1 核心能力和长盛不衰

 在世界大公司的茫茫星空中,何时能有一批中国企业发出耀眼光芒?我们要从“核心能力”中寻找答案。

 要从中国现有的大中企业中缔造出一批世界级大公司,首先要做到长盛不衰持续发展,这样就要建立起持久的竞争优势,而持久的竞争优势是建立在核心能力上的。

 对“核心能力”的研究和实践于1980年代在西方形成高潮,随之这一思想观念已在国际上得到广泛认同,它是企业胜败的关键,是企业竞争优势的基础,是企业获得优异业绩的内在因素。对于“核心能力”这一概念目前尚找不到很明确的定义,有一种比较流行的说法是“核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合,是识别和提供竞争优势的知识体系。”本书并不追求精确和深奥的定义,只把核心能力理解为能使企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素。这样,不同的企业核心能力的构成因素各不相同,一般可能包含核心技术、核心产品、长期形成的独有资源、独特的运作技巧等。

6.2  核心能力的识别

    核心能力修炼逐渐累积的结果将形成构成核心能力的诸要素。这种核心能力将支撑一个公司长盛不衰、永续发展,进而成长为大公司。

不同类型的企业其核心能力构成因素可能不尽相同,但一般可能是以下这些因素的一项或几项或者全部,甚至还有除此之外的因素,这些因素包括:洞察预见力和抓住机遇能力,战略企划能力,核心技术和核心产品,由技术创新引导市场能力,融资和资本运筹能力,娴熟的独特运作技巧,市场网络和市场操作能力,政治和社会资源,品牌和企业形象等。当然,核心能力有一个不断强化、提高和升华的过程。

一、  洞察预见力:眼观八路耳听四方

 许多世界级大公司的诞生和发展依仗于超凡企业家敏锐的洞察预见力,从而抓住历史性的机遇而得以超速发展。而且,在这些大公司,超凡企业家的洞察预见力传递给了组织而得以延续。

 杜邦公司抓住了美国南北战争和西进淘金的二大历史性机遇,依仗自身掌握的火药技术而诞生了延续二百来年的杜邦,而后又抓住了以尼龙为代表的民用化学工业品而使杜邦公司进一步得以发展为世界一流公司。通用汽车公司和福特公司正是看到了本世纪初汽车工业萌芽的曙光,抓住了这一历史性机遇而成为今天的二大汽车巨人之一。IBM公司若是没能抓住40年代计算机进入人类的这一历史性机遇,也就没有今天的雄居世界500大前茅的“蓝色巨人”了。

 可以说,洞察预见力是构成一个公司核心能力的最具决定性因素之一,拥有洞察预见力还需具有极强的鉴别判断能力,才能真正转化为抓住机遇的能力,这种鉴别判断能力帮助企业家在最佳的时机切入从而真正抓住机遇。洛克菲勒是具有洞察预见力和鉴别判断能力的典型,19世纪中叶在美国的宾夕法尼亚州的泰特斯维尔钻出石油的消息震动了克利夫兰的商人们,于是感觉到石油时代来临这个历史性机遇,但没能辩别时机的商人们纷纷跟进投入石油开采。而此时具有敏锐商业眼光的洛克菲勒也开始密切关注着石油业的一举一动,他直觉地意识到石油的潜在价值和石油业的未来前景。但他并不轻易投资,而是仔细观察,耐心等待。洛克菲勒认为打先锋的赚不了钱,让别人打头阵,找准机会迎头赶上是明智的。为了了解和掌握第一手情报,洛克菲勒挎着来福枪,孤身一人到宾夕法尼亚州的石油开采地去作实地勘察,了解情况,并详细作了记录。洛克菲勒意识到,由于运输和加工等问题,石油时代的真正来临还需假以时日。而由于投资者趋之若鹜,一时使得石油供应量远大于市场上的需求量,石油的行情经常不稳,涨跌频繁且幅度很大。于是洛克菲勒静观其变,等待时机。果然,两年内,原油的价格从每桶20美元狂跌到每桶0.1美元,使许多经营原油的商人亏损甚至破产。就在这个时候,洛克菲勒进军石油开采和加工业,并大肆收购其他的石油公司,就这样奠定了洛克菲勒的石油基业,直至以后成为石油大王。

 我国的改革开放这个历史性机遇造就了一大批民营企业家,万向集团、华西集团等在八十年代后得以长足发展。八十年代中后期家用电器走入千家万户的历史性机遇使科龙、春兰、康佳等一批优秀民营企业长足发展。VCD产业的突然产生导致爱多、万利达、小霸王、步步高等民营企业明星的崛起。90年代初保健品的突然盛行又诞生了三株、红挑K等奇迹。如果这些民营企业家洞察预见力得以很好延续,那么就将成为其核心能力的强劲构成因素。

 要让超凡企业家的洞察预见能力延续到组织中去,就应在改进M型运行体系中构建灵敏的情报信息接收系统及机遇和威胁的预警系统。通常这二个系统是合二为一的,就称其为情报信息系统。在有些公司中其功能归于董事会下面的办公室或秘书处等,如杭州华立集团董事会办公室下设战略发展处承担这一职能。有些公司则把这一职能设在母公司的某一部门,如万向集团公司设立发展部,下辖信息中心承担这一职能。

 这里向中国的企业家们建议,如果你公司里目前尚无这么一个情报信息系统,就应马上着手建立一个,这个系统并不仅仅为你今天做生意销售产品服务,而且也为你的战略决策服务。至于这个系统建在董事会层次或在公司成立一个部门或把这一功能置于公司的某一部门那都没关系,无论如何都需要这么个组织来运作。情报信息系统通过对环境信息、市场信息、竞争对手信息和公司内部信息的收集和处理,为战略管理服务,从而输出战略规划和战术计划。

一个有效运行的情报信息系统通过广泛地收集内外部信息,并对信息原料进行处理加工和分析,输出预警信号,并为战略管理服务。这些内外部信息都可通过公开发表和非公开的途径收集到。

 公开发表的信息源可通过以下途径采集:

 —— 报刊和杂志

 ——各种分析报告

 —— 企业招聘广告

 —— 各种资信报告

 —— 政府各管理机构对外公开的档案(如工商企业注册登记通告、股份公司上市报告等)

 —— 政府文件(如政府工作报告、各类白皮书、统计资料等)

 —— 各种数据库(如各种年鉴、普查数据等)

 —— 专利、科技报导

 —— 法院记录(企业自身或竞争对手曾有过的经济诉讼记录等)

 —— 产品样本、手册

 —— 工商企业名录

 常见的非公开信息情报源主要有以下几种:

 —— 销售人员

 —— 工程技术人员

 —— 经销渠道

 —— 供货商

 —— 广告机构

 —— 专业会议

 —— 行业协会

 —— 展览会

 —— 反求工程

 —— 证券分析家

 —— 情报咨询机构

 —— 消费者保护协会

 —— 政府和民间研究机构的研究报告

 —— 定向委托研究报告

 —— 国外留学归国人员和交流人员

 —— 科研人员和政府官员等

 一个有效的情报信息系统应包括信息输入、信息分析和处理、信息输出等部分。

当然,一个情报信息系统的有效运行从而做出确切有效的预警信号还需要人的勤奋和智慧,需要富有创造性的人去运作,这就是人力资源势能和动能所发挥的作用。

                  二、  战略企划能力

 一个组织的洞察预见能力还有赖于战略企划系统的强有力的作用。情报信息系统的预警信号输出后,再加上企业家的智慧和战略企划人员的战略思维共同作用,将输出的情报信息经过深度加工分析,形成战略规划,指导公司的战略部署。

 我们这里所说的企划不同于策划大师们的点子,也不同于广告公司的行话,这几年“企划”一词似乎成了广告公司的专用语。我们这里所说的企划是指在充分的信息支持下,通过企业家和战略企划人员智慧、广泛的社会经济科技知识和战略思维的共同作用,通过艰苦卓越的苦思冥想而得出的大智大勇的战略思想。这种战略企划能力和战略执行能力将构成公司的核心能力。

 万向集团为迎接第二次飞跃,于1994年下半年开始,历时一年半,通过内部人员和外部专家的协作,制订了气势磅礴又切实可行的《万向集团公司九·五发展规划和2010年远景目标》。该文本报告包括总报告、专题报告、分报告和若干背景材料四个部分,各个部分的内容如下:

Ⅰ、总报告包括

前言

一、内外部环境的基本判断

二、规划总思路及目标

A、中长期发展目标

B、中长期发展指导思想

C、九·五发展指导思想

D、九·五社会目标

E、九 。五经济目标

F、1995——2010分阶段定量目标

G、九·五期间着重做的五件大事

H、制约条件

三、产业发展

四、人力资源开发及科技发展

五、资金运筹

六、市场建设

七、企业文化和企业形象

八、九·五规划的实施方法及工作步骤

Ⅱ、专题报告

A、国际贸易格局变动及区域经济问题

B、市场需求变动趋势分析

C、产业发展方向的分析与预测

D、投资分析

E、行业进入选择原则

F、大型公司发展战略研究梗概

G、万向八·五总结

   Ⅲ、分报告

    1、主业发展规划

2、第三产业发展规划

3、绿色产业发展规划

4、资本经营方案

5、境外筹资规划

6、区域拓展规划

7、科技发展规划

8、集团化管理创新

9、创业投资备选产业

Ⅳ、若干背景材料

该规划文本为万向九·五的发展起了很好的作用。为避免泄露商业机密,我在此不过多地介绍该规划文本的内容,但在此摘录部分独树一帜的规划目标内容以共享:

一、规划总思路及目标

A、中长期发展目标

  实现两个“三级跳”:

  省内前10位,国内前100位,国际前1000位

  省级集团——国家级集团——跨国集团

B、中长期发展指导思想

   投资国际化,筹资社会化,管理现代化,经营多元化,成为现代跨国公司

C、九·五发展指导思想

   大集团战略,小核算体系,资本式运行,国际化市场

D、九·五社会目标

·创造一种从乡镇企业走向现代公司的模式和机制

·磨砺出一批按市场规律运作的职业企业家群体

·培育适应经济发展的经营标准和规范

E、九·五经济目标

·形成三大支柱产业、一个保障体系的产业格局

·追求国际扩张和融资手段社会化

·实现规模最大化和效益最佳化

 

 一个公司形成核心能力后就拥有一种内在的功力,就如一个人拥有谋生的本领和实现价值的智慧和知识体系。而战略是核心能力的发挥,核心能力只有通过战略的施展才能发挥威力,就象一个武林高手通过施展绝招而致胜。战略是企业为实现阶段性目标而采取的措施,它随着企业的不同阶段和环境而不断作出调整。而核心能力一旦形成,在一个相当时期内是稳定的,它是施展战略的基础。一个公司不具备雄厚的核心能力,就不可能施展富有威力的战略。

三、核心技术和核心产品

    1、核心技术

    核心技术构成核心能力的最核心的部分,尤其是生产制造型公司更是如此。

    正如许多专家学者所说的那样,世界级的大公司都积聚了无以伦比的技术力量。他们形成强大的技术力量主要是依靠强有力的研究与开发(R&D)投入而形成技术领先。通用汽车公司从1981年至1987年研发经费支出达550亿美元,进入90年代其研究经费更是有增无减,近几年达到90亿美元,约占其销售收入的5%——6%。通用电器公司早在1900年就成立了美国第一家工业研究试验室,目前,通用电器公司在斯克纳克塔迪的研究中心及分散在各地的100多个实验室共有职工1.7万余人。其1990年的研究开发经费达到了43亿美元。德国西门子公司更是不惜巨资投入R&D以建立技术领先,近几年,其R&D投入一直占公司销售额的10%以上,使其近5年开发的新产品占其产品销售额的50%以上。1985年以来,美国的默克公司研究开发经费一直占销售额的11%以上。

    世界级大公司在研究开发的巨额投入中,倾向于投向一个或几个集中的领域以形成一项或几项核心技术。例如,一个眼光远大的公司投资于数据压缩技术的基础研究将形成其在可视电视、数据传输和网络技术等方面的核心技术。NEC公司在数字技术,特别是超大规模集成电路技术和系统集成技术等方面所形成的核心技术使其在计算机、通信、半导体以及消费类电子产业方面形成了强大的竞争优势。佳能公司在光学镜片和成像技术上形成了核心技术,使其在照相机、复印机等领域上形成了核心能力。美国数字设备公司(DEC)60年代在小型计算机方面的技术和80年代在计算机联网技术方面所构建的核心技术支撑了其挑战IBM的本钱。英特尔公司在存储器和微处理器上所形成的核心技术,使其完成了从3101半导体存储芯片、到1101和1103半导体存储器、再到286、386直至586微处理器最后到Pentium微处理器等一步步的技术跨越,在计算机领域建立了牢不可破的优势,始终掌握着计算机的心脏。

    我国的一些民营企业也在某些领域方面形成了一定的竞争力,如深圳华为公司在程控交换技术方面形成了足以跟国外产品竞争的实力。我国在家用电器的生产开发上也形成了与外商一争高低的能力。但中国企业的最大隐患仍然来自于技术上的劣势。我国的最大汽车公司上海汽车工业总公司和中国一汽实际上是外国品牌汽车的组装厂。近几年来取得骄人业绩的杭州东方通信实际上是摩托罗拉公司的组装厂,核心技术始终掌握在外商手里,而今他们正在为以后的出路在担忧着。

    技术劣势更是严重地威胁着中国民营企业的进一步发展。绝大多数民营企业是从市场的夹缝中产生的,他们占有一些产业的边角市场,本来就技术含量不高,在短缺经济时代尚能依靠供求之间的落差而得以生存和实现低基数上的高增长。在过剩经济来临之际,他们还未完全明白原来好好的企业突然陷入危机的内在原因。中关村的小公司生存寿命超过8年不到3%的现实不正因为缺乏核心技术而造成的软骨症吗?

    一些素质较高的民营企业已意识到这一致命伤,正在寻找对策。中国万向集团在分析自身的弱点时,指出“最大的弱点是主业不明确,没能形成一个集中投资的主方向,造成相应的科技体系缺陷和复合型人才缺乏,从而影响巨大潜能的充分发挥,没能取得与本身实力相称的经营成果。”

    要象国外大公司一样,凭借庞大的R&D投资在短期内形成技术领先优势是不现实的,我们只有扬长避短,发挥精神理念体系所形成的天时、地和、人和优势,在市场和运作上建立起相对优势,然后在别的方面的优势逐步逼近或逐步缩小差距。然后,在意识到核心技术缺陷的前提下,依靠“人和”所形成的人力资源势能和动能,发挥勤奋和智慧,依靠组织的洞察预见力,找到形成核心技术的切入口和形成机理,从而逐步形成核心技术。

    浙江传化集团在其《98工作纲要》中提到了通过形成“国内高校及科研机构技术成果接收网、国际先进技术接收网和内部吸收消化和科研开发网”三张网来健全科技开发体系,孕育科技后劲。

    2、核心产品

    核心产品是核心能力的果实,也是核心能力修炼的最终目的,也是用以获取市场权力的载体。

 核心产品往往是一个或几个产品系列,它们可能是由核心技术直接延伸的产品系列,或者可能由一个或多个核心技术支撑纵向延伸形成几大支柱产品后,再通过市场相关的横向扩张形成更广的产品系列。这种由技术相关结合市场相关的产品多元化模式我们称为“T型”产品开发模式

 西门子公司是一家产品多元化的公司,其产品种类繁多,约10万余种,大致分为以下几大类:

1、发电站:承建火力发电厂、循环发电厂及煤气涡轮机;提供核电厂服务、环保技术和激光器。

2、电力输送及配电设备:生产高、中压变电站、断路开关、高压输电器及电缆。

3、工业及建筑业系统:生产提供电机工程系统和技术服务;建筑、道路及空港的安全保障系统;软件设计;汽车用智能控制和管理系统,以及快速变速系统。

4、驱动器及标准产品:生产各种型号和类型的定速及变速驱动器、转换器及控制器、电闸、开关;用于工业低压电开关齿轮和开关系统的控制和分配装置;超载继动器和保护开关。

5、自动化:提供自动化零部件和服务、编程装置;数控、工作母机驱动器和程序控制系统。

6、数据及信息系统:生产普通电脑主机、个人电脑、Unix系统、EPOS终端机和辅助设备。

7、私人通讯系统:生产电话及电文终端机、附有电脑的通话机以及采用Rolm系统制造的交换机。

8、公共通讯网络:制造EWSD系统、数字式可移动电话系统、光纤传输及电缆。

9、防务电气:西门子公司是德国所需求的爱国者导弹的总承包商。它通过其Plesey子公司生产雷达和防务系统,此外,还生产通讯、侦察、指挥和控制系统。

10、交通运输系统:提供包括火车、供电、信号及控制系统在内的电子、电气和机械设备。

11、自动系统:生产喷射阀、电机控制器、空气囊、传感器、激光器和联合电子仪器。

12、医药工程:西门子公司生产世界一流的显像系统,其中包括超声波诊断仪、磁性共振显像仪、正电子发射层面X线照相术及生物磁化装置。

13、半导体:生产自动化行业所需的微控制器及个人电脑所需的微处理器,以及1M比特、4M比特和16M比特的DRAM。

14、无源零部件和电子管;产品包括钽芯片、铅的电解电容器、陶瓷配件、气华丽光激射器、电涌(防止过载)放电器、真空开关电子管、永久性磁铁及电感配件。

15、电子机械零部件:生产继电器、连接器、桥结岔路电路和光纤配件。

16、视听系统:产品包括用于体育设施、工业场所和公共交通的有线广播扩音系统、会议及翻译用设备、用于编排广播扩音系统、会议用及翻译用设备、用于编广播节目的开关系统、录音棚用控制台、电视演播室用录相系统以及转播车。

17、其它:Rudolf Hell 股份有限公司生产翻印和照相凹版系统,以及绘图行业用的信息和出版系统;Bisch-Siemens Hausgerate公司生产的国内仪表;Oscram灯泡。

 尽管西门子公司产品种类繁多,但主要集中于电子、电气二大行业,其产品由此二大领域所形成的核心技术繁衍出来,然后再由市场相关展开来。通用电器公司的产品结构类型也与此相关。

 索尼公司凭借其强大的技术力量,采取技术领先,以技术创新引导市场的战略,依靠其在磁记录技术上形成的核心技术,不断开发相关产品,占领市场,在这一经营思想指导下,几十年来以其技术创新的首创产品如下:

 1950年,首创手提式磁带录音机;

 1955年,首创半导体收音机;

 1960年,首创晶体管电视机;

 1962年,首创微型电视机;

 1968年,首创单枪三束彩色电视机;

 1973年,在世界最早制成大角度彩色电视机。

 如今,索尼公司的核心技术可归结为:“AV+3C,并由此延伸出系列核心产品。“AV”是“Audio”(音响)和“Visual”(图像)两单词首字母;“3C”是Computer(计算机)、Communication(通讯)和Component(零部件)三大事业。

 AV一贯是Sony强项和优势所在,随着“随身听”、光盘唱机、8毫米摄像机等小型、轻型技术不断运用,索尼将在这方面继续占有较高的市场份额。

 在计算机相关领域,32比特工作站“NEWS”,“数据唱片”,以及手写文字输入型便携式个人电脑,都突出了索尼一贯的小型化、个人用特点。

 在通讯领域,电话机、传真机、移动通讯装置、通讯卫星的测位系统、电视会议系统,索尼都在涉足进行开发。

 在零件方面,半导体的存储器、光盘只读存储器、光磁转盘和8毫米数字录音带等,索尼都拥有普遍看好的市场需求。

 3M公司又是一个利用数个共享的核心技术延伸出一系列核心产品,再由市场相关性扩散产品的典型的事例,它利用其在基质、涂层、粘合剂等方面形成的核心技术,延伸出数万种产品。3M公司在70年代中期之前从“Scotchlite”反光档板技术衍生出的树形多元化产品发展如下图所示:


图19: 3M公司技术相关树形产品延伸图

 

 


注:此图引用自《企业不败》P204

 这种“技术相关+市场相关”的产品多元发展模式同样也可以在我国的一些企业里看到例子。长虹从电视领域扩张到技术不那么相关但市场销售渠道相似的VCD领域;海尔集团也从制冷领域延伸到技术不相关但市场相关的洗衣机等家电领域;万向集团由其当家产品万向节出发先延伸到技术相关的传动轴和轴承产品系列,进而向技术不相关但市场渠道相似的等速万向节和减震器等汽配领域扩张。

 由此看来,由核心技术衍生出系列技术相关产品再通过市场相关性扩张形成产品多样化是世界大公司通常采用的产业扩张战略。当然也不乏既非技术相关又非市场相关的多元经营,如通用电器公司。

 联想起前几年媒体上对“多元化”是是非非的讨论,使多元化这个本身并无对错的词汇蒙上了不少的不白之冤,二十世纪九十年代的前半期,媒体对“多元化”和“国际化”等是众口一词地褒扬,似乎是唯一的一种发展模式。而后几年看到许多搞了多元化的民营企业纷纷陷入困境,于是就把民营企业出的问题纷纷归罪于多元化经营,于是多元化似乎成了罪魁祸首。但是他们不问问,通用电气、松下、西门子、3M等典型的多元化经营公司为什么如此成功?其实,首先,多元化有相关多元化和不相关多元化之分,要说是相关多元化,这是大多数中外企业普遍采取的模式之一。其次,在一个很小的行业积聚了一定实力的企业,他欲追求市场权力扩大规模,你能让他就困守在原行业专业化发展?比如纽扣、竹工艺品、食品添加剂、印染助剂、香精香料等行业,无论你占有多大市场份额,都成不了大公司,要继续发展,唯有选择跨行业发展。

 其实,多元化并不是要不要搞的问题,而是有无必要、有无能力搞和什么时候搞的问题。如果你已建立了良好的理念体系和运行体系,人才充足,而且你已拥有了100个亿的实力,为什么不可以去搞10个行业呢?当然,作为企业家,如果你还是事无巨细都由你一人操劳,没形成一支职业经理队伍,那当然是搞不了什么多元化的。

 关于多元化,最多听到的是“不熟悉的行业不做”的古训,很多老板在谈到跨行业发展时也说:“这行业我不熟,我不做。”这些结论都是在你的公司中只有你一个企业家或只有你一人配当总经理,你麾下的人都不熟别的行业而且即使有人懂该行业但不值得信任,而且不能对外寻找经营者的前提下作出的,当然,最大的前题可能是“反正我又不想做大。”其实,有许多世界大公司在向别的行业进军时也并不就已经熟悉该行业,强生公司在它开始销售婴儿爽身粉时,并没有经营直接消费品的经历。马里奥特公司在涉足饭店业务时,并没有这方面的经历。惠普公司在60年代推出第一批计算机产品时,它也并没有计算机行业的经验。迪斯尼公司在创建迪斯尼乐园的时候,对主题公园也是一无所知。国际商用机器公司进入计算机领域时,在电子行业也无阅历。波音公司实际上在研制波音707飞机时也缺乏商业飞机业务方面的经验。如果美国捷运公司依赖其传统(货运)业务的话,那么它今天很可能已不复存在了。

如果你追求大公司的市场权力而又拥有了核心能力,那就没必要对多元化经营羞羞答答。

 当然,我在此并不是在鼓动您一定要搞多元化,如果你是一个巨型的石化公司的话,又何必去搞饮料呢?如果你正在生产数十万辆汽车,又何必去搞服装呢?

四、核心能力的其他因素

(一)市场网络和市场操作能力

 庞大的市场网络,能把产品很快从工厂销往全国各地甚至全世界,这当然也是核心能力的一个重要因素。

 宝洁公司和可口可乐公司遍布全世界的由自己控制的销售网络及其多年形成规范而训练有素的市场操作技巧和竞争能力使他们立于不败之地。

 我国的三株公司依靠其遍及全国、延伸到所有乡镇的庞大的销售网络使其三年内迅速成为一个年销售达数十亿的大公司,创造了一个民族工业奇迹。如果其他方面的能力得以发展,其销售网络就成为其核心能力的强劲因素。

 耐克公司没有自己的工厂,但它依靠其品牌和市场网络,在全世界选择有实力的工厂生产自己设计的产品,创造了数十亿美元的销售额。

 关于市场和营销的理论和书籍足够多了,我在此不再多谈关于市场和营销。

(二)娴孰的独特运作技巧

 美国著名的大投资家沃沦·巴菲特以100美元投资股市,如今创造了数百亿美元的财富,他的柏克夏投资公司以12名员工却挤身于美国前24家市场价值最高的大公司行列。显然这样的业绩得益于其独特的企业分析法则和独特的决策制度以及其独特的股市操作技巧,这种技巧构成了其核心能力。

 肯德基和麦当劳以其井然有条的配送技术和特殊训练的前沿操作技巧在饮食业建立了牢不可破的竞争优势。同样,谁都不能否认安利公司的传销技巧和中策公司的资本运作技巧不是一种核心能力。

 充满智慧的牟其中先生创造了以副食品换飞机的商业杰作及其“861购并国有企业”计划等空手道经营思想和运作技巧无疑具有强大的威力,要是南德集团成功地构建其理念体系和有效的运行机制,建立一种人力资源势能转化为动能的机制,那么这种经营思路和运作技巧也将发展成为核心能力的构成因素。

世界级大公司在其长期的发展历程中,积累了娴熟的运作技巧,具备了别人难以模仿的独门绝招,举手投足都具有一种大家风范,能自如地操作宏伟的和大胆的战略目标,在庞大的产品开发计划、市场拓展和渗透等方面能得心应手地运作。IBM比“曼哈顿原子弹计划”还大的360计算机开发是如此的气势磅薄、一气呵成;可口可乐和宝洁公司打入中国市场其广告和市场推广做得如此润物细无声和天衣无缝。

 

 (三)政治和社会资源

 我国许多有影响的民营企业家都要千方百计的争取成为人大代表、政协委员等,可见政治资源可能成为核心能力的构成因素。

 杜邦公司就因为与华盛顿政府的良好关系获得大批火药订单;IBM也因与罗斯福政府的良好关系在二战期间获得大笔军需品订货而获得超常发展。我国的很多企业都千方百计与政府搞好关系,以获得其他企业难以获得的土地、资金、税收等优惠。具有良好的社会关系资源就能获得更多的发展机会。稳定的比人家占有更多的政治和社会资源是一项重要的核心能力构成因素。

 (四)品牌和企业形象

 全球皆知的可口可乐、万宝路、IBM、松下、索尼、皮尔·卡丹等品牌使拥有这些品牌的公司具有牢不可摧的竞争优势,成为支撑其保持世界大公司地位的核心能力。

 同样,长虹、海尔、娃哈哈等品牌奠定了这些企业走向世界大公司的基础。与这些品牌相对应的企业形象构成了企业的核心能力因素。

 (五)独有的资源

拥有人家不具有的独有资源也是构成核心能力的一个重要因素,这种独有资源比如可口可乐难以模仿的配方、中东的石油、南非的黄金钻石、通用电气公司的杰克·韦尔奇、中国银行业和电信业的垄断经营特许权等。

 

6.3  核心能力发挥

 我们以一个公司修炼成核心能力正果作为本书的结束。

 至此,目光远大的公司已完成了从核心能力修炼到核心能力形成的过程,它已拥有了包括洞察预见力、战略企划力、核心技术和核心产品、市场网络和市场操作能力、独特运作技巧、政治和社会资源、品牌和企业形象等各方面的能力。此时的目光远大公司已成为一代宗师,举手投足间都具有大家风范。

 现在该是核心能力发挥的时候了。

 核心能力的发挥在洞察预见力和战略企划的指引下,施展一系列成功的战略和策略,使你发展壮大。

 由于建立了壮实的市场网络和强大的市场营销能力,你的产品在市场上左右逢源,攻城掠池,逐步提高其市场占有率。

 由于具有强大的技术开发力量,形成了核心技术,就有能力不断推出新产品,以技术创新引导市场和创造市场,使你的产品如入无人之境。

 由于拥有了雄厚的资金实力和人才储备,你不断拓展新产业,只要你觉得需要,随时采取相关或不相关经营战略,纵横驰骋、扩疆拓土。

 由于拥有了技术输出、管理输出、技术输出和品牌输出能力,你能够自如地实施收购兼并战略,就象波音兼并麦道、康柏公司收购DEC那样风卷残云、气吞山河。

 核心能力发挥和不断的战略策略成功施展,其累积的结果将是一个卓越大公司横空出世。

                              夏 伯 尧

          2002年3 月 17 日完稿于杭州江滨四区在水一方

 

                   参考资料

   [1] 数据来自1980年——1994年《Fortune》杂志

[2] 数据来自1997年和2001年《Fortune》杂志

[3] 我国工业500大有关数据来源于中国企业评价中心的《中国工业500大评价》及《中国信息报》1995年11月3日版和1998年1月14日版

[4] 参见《管理世界》1998年第4期P64

[5] 参见《中国信息报》1995年9月6日、1997年3月13日和1998年1月14日版以及中国家用电器协会和原电子部公布的1998年“全国电子百强企业排序”等相关资料。

[6] 据《浙江画刊》98/1期报导,未经证实。

[7] 参见《中国青年》97年第3期

[8]《中国·建昊实业(集团)公司》企业宣传册

[9] 摘自《中国企业家》1997年9月号

[10] 摘自《名牌时报》1998年4月22日

[11] 参看美国《邓氏评论》1975年7月号

   [12] 《万向集团公司九·五发展规划及2010年远景目标》

 第一章我们罗列了世界级大公司的成长基因,当然,按照不同的分类和不同的理解,我们还可以列举出伟大公司成长的一些其他的基因,为说明主要问题,我们不再探寻其他因素。我们要问,这些基因是否存在内在联系呢?或有没有一条主线把这些因素穿在一起呢?

 如前所述,本书研究的主题是大公司的成长机理,故尔我们把“营造伟大公司”作为企业家追求的最高目标,卓越公司的32条成长基因即成为“营造伟大公司”这个目标函数的变量,亦即,这些因素的优化都使“营造伟大公司”这个目标的向前推进,反之即制约目标的推进。但每个因素本身将受到一些资源的约束不可能无限地优化,同时,公司的总资源(企业家的精力、企业人力和财力、企业的精神准备等)在各个阶段都是受到限制的。我们的问题是,在这些分资源和总资源的约束条件下,如何整合这些资源,使“营造伟大公司”这样的目标在程度上和速度上都得到最大程度上的实现呢?我们进一步发现,卓越公司的32条成长基因都表现为企业所需的某些内在软性因素或企业的某种能力,或某种能力的发挥或形成这种能力需修炼的内功。这样,我们就利用核心能力作为一条金线把卓越公司的32条成长基因穿起来。

中国企业从学步期走向青春期的过程中,按照“七层修炼模型”进行修炼后,必然培育起了许多功能,形成了一些能力,有些企业在这些功能和能力的基础上演化出构成其持久竞争优势的核心能力,而有些企业则不能从这些初步的功能和能力基础上发展出核心能力,他们还需进一步修炼,利用其“义聚”+“利聚”立体激励机制所形成的狂热工作氛围和时钟机制所形成的运行能力,再加上由此形成的人力资源势能和动能,识别出构成本公司核心能力的诸要素,然后,象工蜂一样,用整个公司团队的心智和辛劳,构造出自己的核心能力。

 可见,核心能力修炼是七层修炼模型修炼的结果或延续,是对卓越大公司32 条成长基因修炼和对中国企业在学步期走向青春期存在问题克服的有机结合,是更高层次上的修炼。在核心能力修炼过程中,企业不断走向优秀,并不断积累出自己的核心能力,企业也将走向卓越;核心能力形成后将不断发挥其威力,最后,一个卓越大公司将横空出世。这样,我们把卓越大公司的形成机理归结为核心能力的修炼,核心能力的形成和核心能力的发挥(当然,首先要有超凡企业家的第一次推动)。可表示为如下数学模型:

 大公司形成机理=f(超凡企业家的第一次推动,核心能力修炼,核心能力形成,核心能力发挥)

 这样,我们可以把卓越大公司的32条成长基因归并到“核心能力修炼、核心能力形成和核心能力发挥”三大范畴中去。核心能力修炼、形成和发挥的详细机理描述如下:

 对于已完成了上帝第一次推动的中国企业,超凡企业家进一步修炼自己的超凡能力使自己的卓越能力在组织中得到延伸。个人狂热的气质,个人的学习能力,系统思考的能力等卓越大公司的32条成长基因的大部分因素同时也是企业家超凡能力修炼的内容。进而,经过超凡能力修炼的超凡企业家着手制造时钟机制并形成运行体系,构建并坚持核心理念体系,开始核心能力修炼,卓越大公司成长基因中的“推行崇拜式文化,吸引一流人才的能力,团队的学习能力和团队合力,组织狂热氛围的形成,制造工作狂机制,锻炼逆境生存能力,追求远大的目标,鼓励大胆尝试和创新,不断的自我超越,目光远大进行超前投资”等因素都将构成核心能力修炼的内容;核心能力修炼经积累逐步形成核心能力,而32条成长基因中的“强有力的洞察预见力和善于抓住机遇的能力,强大的核心技术,强有力的融资和资本运筹能力,娴熟的运作技巧,强大的市场操纵能力、品牌和企业形象、政治和社会资源”即形成了核心能力的构成因素;经过核心能力的修炼,形成核心能力后,即具有发功能力,从而32条成长基因中的“不断的技术创新,形成核心产品并不断推出新产品,相关多元化或不相关多元化经营,横向扩张和纵向整合,收购兼并,海外扩张,利用政治和政策,创造名牌并发挥强大效力”等因素都是核心能力形成以后的发挥。

可见,核心能力修炼是一个基础而关键的阶段。其前提是“企业家追求的升华”,在此前提下,企业家进一步修炼其超凡能力,并把这种超凡能力得以延续。完成了这二个阶段后,“理念体系的确立和渗透”、“人力资源势能和动能的形成”、“运行体系和时钟机制的构建”是三个相互作用、相互促进的状态,是核心能力修炼的最重要环节,这三个状态直接影响核心能力形成的速度的质量。

为了深入剖析企业核心能力的形成机理,我们把核心能力修炼划分为“企业家追求的升华”、“企业家超凡能力的修炼和渗透”、“理念体系的确立和渗透”、“时钟机制的构建”、“人力资源势能形成和动能发挥”五个环节。

理念体系确立并进一步成为公司全体员工的行为准则后,崇拜式文化、组织狂热氛围、团队合力、追求远大的目标、不断追求自我超越等即成为理念体系的构成因素或理念灌输的结果。

 理念体系的建立和共鸣将与运行体系的有效运行成互为因果关系,其互动关系是:在企业家完成第一次推动后,经过进一步的修炼初步确立一个理念体系,进而构建运行体系,通过运行体系的有序运行进一步提高和完善理念体系,并使其发挥效力,促使职能支持体系、生产经营体系和资本运作体系等子系统有序运行。

 通过理念体系和运行体系的互动作用,进一步吸引有潜在素质人才即形成人力资源的势能,人力资源势能的形成有赖于企业家远大目标的确立和系统思考能力的培育并进行超前投资。人力资源势能在理念体系和报酬体系的共同作用下形成人力资源动能,进而制造狂热氛围和工作狂,获得人和,发挥员工的勤奋和智慧。

经过以上各系统的运行和相互作用,并不断累积,即形成核心能力的各因素,进而使核心能力发挥威力并结出硕果。这样,核心能力的修炼、形成和发挥与卓越大公司成长之间形成如图15的系统动力学关系(见图15):

15中,箭头表示逻辑关系,即构建核心能力的顺序。图中前五个模块即为核心能力修炼的内容。我们把前面罗列的32条基因的修炼和对民营企业存在的瓶颈因素的克服细拆到各个环节中去,某些因素既作为企业家个体的修炼内容又作为团队修炼内容,某些因素的说法上有所改变,因而图15所列因素跟32条基因的某些因素在说法上不完全一致,但基本意思是一样的。

 西门子公司是一家产品多元化的公司,其产品种类繁多,约10万余种,大致分为以下几大类:

1、发电站:承建火力发电厂、循环发电厂及煤气涡轮机;提供核电厂服务、环保技术和激光器。

2、电力输送及配电设备:生产高、中压变电站、断路开关、高压输电器及电缆。

3、工业及建筑业系统:生产提供电机工程系统和技术服务;建筑、道路及空港的安全保障系统;软件设计;汽车用智能控制和管理系统,以及快速变速系统。

4、驱动器及标准产品:生产各种型号和类型的定速及变速驱动器、转换器及控制器、电闸、开关;用于工业低压电开关齿轮和开关系统的控制和分配装置;超载继动器和保护开关。

5、自动化:提供自动化零部件和服务、编程装置;数控、工作母机驱动器和程序控制系统。

6、数据及信息系统:生产普通电脑主机、个人电脑、Unix系统、EPOS终端机和辅助设备。

7、私人通讯系统:生产电话及电文终端机、附有电脑的通话机以及采用Rolm系统制造的交换机。

8、公共通讯网络:制造EWSD系统、数字式可移动电话系统、光纤传输及电缆。

9、防务电气:西门子公司是德国所需求的爱国者导弹的总承包商。它通过其Plesey子公司生产雷达和防务系统,此外,还生产通讯、侦察、指挥和控制系统。

10、交通运输系统:提供包括火车、供电、信号及控制系统在内的电子、电气和机械设备。

11、自动系统:生产喷射阀、电机控制器、空气囊、传感器、激光器和联合电子仪器。

12、医药工程:西门子公司生产世界一流的显像系统,其中包括超声波诊断仪、磁性共振显像仪、正电子发射层面X线照相术及生物磁化装置。

13、半导体:生产自动化行业所需的微控制器及个人电脑所需的微处理器,以及1M比特、4M比特和16M比特的DRAM。

14、无源零部件和电子管;产品包括钽芯片、铅的电解电容器、陶瓷配件、气华丽光激射器、电涌(防止过载)放电器、真空开关电子管、永久性磁铁及电感配件。

15、电子机械零部件:生产继电器、连接器、桥结岔路电路和光纤配件。

16、视听系统:产品包括用于体育设施、工业场所和公共交通的有线广播扩音系统、会议及翻译用设备、用于编排广播扩音系统、会议用及翻译用设备、用于编广播节目的开关系统、录音棚用控制台、电视演播室用录相系统以及转播车。

17、其它:Rudolf Hell 股份有限公司生产翻印和照相凹版系统,以及绘图行业用的信息和出版系统;Bisch-Siemens Hausgerate公司生产的国内仪表;Oscram灯泡。

 尽管西门子公司产品种类繁多,但主要集中于电子、电气二大行业,其产品由此二大领域所形成的核心技术繁衍出来,然后再由市场相关展开来。通用电器公司的产品结构类型也与此相关。

 索尼公司凭借其强大的技术力量,采取技术领先,以技术创新引导市场的战略,依靠其在磁记录技术上形成的核心技术,不断开发相关产品,占领市场,在这一经营思想指导下,几十年来以其技术创新的首创产品如下:

 1950年,首创手提式磁带录音机;

 1955年,首创半导体收音机;

 1960年,首创晶体管电视机;

 1962年,首创微型电视机;

 1968年,首创单枪三束彩色电视机;

 1973年,在世界最早制成大角度彩色电视机。

 如今,索尼公司的核心技术可归结为:“AV+3C,并由此延伸出系列核心产品。“AV”是“Audio”(音响)和“Visual”(图像)两单词首字母;“3C”是Computer(计算机)、Communication(通讯)和Component(零部件)三大事业。

 AV一贯是Sony强项和优势所在,随着“随身听”、光盘唱机、8毫米摄像机等小型、轻型技术不断运用,索尼将在这方面继续占有较高的市场份额。

 在计算机相关领域,32比特工作站“NEWS”,“数据唱片”,以及手写文字输入型便携式个人电脑,都突出了索尼一贯的小型化、个人用特点。

 在通讯领域,电话机、传真机、移动通讯装置、通讯卫星的测位系统、电视会议系统,索尼都在涉足进行开发。

 在零件方面,半导体的存储器、光盘只读存储器、光磁转盘和8毫米数字录音带等,索尼都拥有普遍看好的市场需求。

 3M公司又是一个利用数个共享的核心技术延伸出一系列核心产品,再由市场相关性扩散产品的典型的事例,它利用其在基质、涂层、粘合剂等方面形成的核心技术,延伸出数万种产品。3M公司在70年代中期之前从“Scotchlite”反光档板技术衍生出的树形多元化产品发展如下图所示:


图19: 3M公司技术相关树形产品延伸图

注:此图引用自《企业不败》P204

 这种“技术相关+市场相关”的产品多元发展模式同样也可以在我国的一些企业里看到例子。长虹从电视领域扩张到技术不那么相关但市场销售渠道相似的VCD领域;海尔集团也从制冷领域延伸到技术不相关但市场相关的洗衣机等家电领域;万向集团由其当家产品万向节出发先延伸到技术相关的传动轴和轴承产品系列,进而向技术不相关但市场渠道相似的等速万向节和减震器等汽配领域扩张。

 由此看来,由核心技术衍生出系列技术相关产品再通过市场相关性扩张形成产品多样化是世界大公司通常采用的产业扩张战略。当然也不乏既非技术相关又非市场相关的多元经营,如通用电器公司。

 联想起前几年媒体上对“多元化”是是非非的讨论,使多元化这个本身并无对错的词汇蒙上了不少的不白之冤,二十世纪九十年代的前半期,媒体对“多元化”和“国际化”等是众口一词地褒扬,似乎是唯一的一种发展模式。而后几年看到许多搞了多元化的民营企业纷纷陷入困境,于是就把民营企业出的问题纷纷归罪于多元化经营,于是多元化似乎成了罪魁祸首。但是他们不问问,通用电气、松下、西门子、3M等典型的多元化经营公司为什么如此成功?其实,首先,多元化有相关多元化和不相关多元化之分,要说是相关多元化,这是大多数中外企业普遍采取的模式之一。其次,在一个很小的行业积聚了一定实力的企业,他欲追求市场权力扩大规模,你能让他就困守在原行业专业化发展?比如纽扣、竹工艺品、食品添加剂、印染助剂、香精香料等行业,无论你占有多大市场份额,都成不了大公司,要继续发展,唯有选择跨行业发展。

 其实,多元化并不是要不要搞的问题,而是有无必要、有无能力搞和什么时候搞的问题。如果你已建立了良好的理念体系和运行体系,人才充足,而且你已拥有了100个亿的实力,为什么不可以去搞10个行业呢?当然,作为企业家,如果你还是事无巨细都由你一人操劳,没形成一支职业经理队伍,那当然是搞不了什么多元化的。

 关于多元化,最多听到的是“不熟悉的行业不做”的古训,很多老板在谈到跨行业发展时也说:“这行业我不熟,我不做。”这些结论都是在你的公司中只有你一个企业家或只有你一人配当总经理,你麾下的人都不熟别的行业而且即使有人懂该行业但不值得信任,而且不能对外寻找经营者的前提下作出的,当然,最大的前题可能是“反正我又不想做大。”其实,有许多世界大公司在向别的行业进军时也并不就已经熟悉该行业,强生公司在它开始销售婴儿爽身粉时,并没有经营直接消费品的经历。马里奥特公司在涉足饭店业务时,并没有这方面的经历。惠普公司在60年代推出第一批计算机产品时,它也并没有计算机行业的经验。迪斯尼公司在创建迪斯尼乐园的时候,对主题公园也是一无所知。国际商用机器公司进入计算机领域时,在电子行业也无阅历。波音公司实际上在研制波音707飞机时也缺乏商业飞机业务方面的经验。如果美国捷运公司依赖其传统(货运)业务的话,那么它今天很可能已不复存在了。

如果你追求大公司的市场权力而又拥有了核心能力,那就没必要对多元化经营羞羞答答。

 当然,我在此并不是在鼓动您一定要搞多元化,如果你是一个巨型的石化公司的话,又何必去搞饮料呢?如果你正在生产数十万辆汽车,又何必去搞服装呢?

四、核心能力的其他因素

(一)市场网络和市场操作能力

 庞大的市场网络,能把产品很快从工厂销往全国各地甚至全世界,这当然也是核心能力的一个重要因素。

 宝洁公司和可口可乐公司遍布全世界的由自己控制的销售网络及其多年形成规范而训练有素的市场操作技巧和竞争能力使他们立于不败之地。

 我国的三株公司依靠其遍及全国、延伸到所有乡镇的庞大的销售网络使其三年内迅速成为一个年销售达数十亿的大公司,创造了一个民族工业奇迹。如果其他方面的能力得以发展,其销售网络就成为其核心能力的强劲因素。

 耐克公司没有自己的工厂,但它依靠其品牌和市场网络,在全世界选择有实力的工厂生产自己设计的产品,创造了数十亿美元的销售额。

 关于市场和营销的理论和书籍足够多了,我在此不再多谈关于市场和营销。

(二)娴孰的独特运作技巧

 美国著名的大投资家沃沦·巴菲特以100美元投资股市,如今创造了数百亿美元的财富,他的柏克夏投资公司以12名员工却挤身于美国前24家市场价值最高的大公司行列。显然这样的业绩得益于其独特的企业分析法则和独特的决策制度以及其独特的股市操作技巧,这种技巧构成了其核心能力。

 肯德基和麦当劳以其井然有条的配送技术和特殊训练的前沿操作技巧在饮食业建立了牢不可破的竞争优势。同样,谁都不能否认安利公司的传销技巧和中策公司的资本运作技巧不是一种核心能力。

 充满智慧的牟其中先生创造了以副食品换飞机的商业杰作及其“861购并国有企业”计划等空手道经营思想和运作技巧无疑具有强大的威力,要是南德集团成功地构建其理念体系和有效的运行机制,建立一种人力资源势能转化为动能的机制,那么这种经营思路和运作技巧也将发展成为核心能力的构成因素。

世界级大公司在其长期的发展历程中,积累了娴熟的运作技巧,具备了别人难以模仿的独门绝招,举手投足都具有一种大家风范,能自如地操作宏伟的和大胆的战略目标,在庞大的产品开发计划、市场拓展和渗透等方面能得心应手地运作。IBM比“曼哈顿原子弹计划”还大的360计算机开发是如此的气势磅薄、一气呵成;可口可乐和宝洁公司打入中国市场其广告和市场推广做得如此润物细无声和天衣无缝。

 

 (三)政治和社会资源

 我国许多有影响的民营企业家都要千方百计的争取成为人大代表、政协委员等,可见政治资源可能成为核心能力的构成因素。

 杜邦公司就因为与华盛顿政府的良好关系获得大批火药订单;IBM也因与罗斯福政府的良好关系在二战期间获得大笔军需品订货而获得超常发展。我国的很多企业都千方百计与政府搞好关系,以获得其他企业难以获得的土地、资金、税收等优惠。具有良好的社会关系资源就能获得更多的发展机会。稳定的比人家占有更多的政治和社会资源是一项重要的核心能力构成因素。

 (四)品牌和企业形象

 全球皆知的可口可乐、万宝路、IBM、松下、索尼、皮尔·卡丹等品牌使拥有这些品牌的公司具有牢不可摧的竞争优势,成为支撑其保持世界大公司地位的核心能力。

 同样,长虹、海尔、娃哈哈等品牌奠定了这些企业走向世界大公司的基础。与这些品牌相对应的企业形象构成了企业的核心能力因素。

 (五)独有的资源

拥有人家不具有的独有资源也是构成核心能力的一个重要因素,这种独有资源比如可口可乐难以模仿的配方、中东的石油、南非的黄金钻石、通用电气公司的杰克·韦尔奇、中国银行业和电信业的垄断经营特许权等。

 

6.3  核心能力发挥

 我们以一个公司修炼成核心能力正果作为本书的结束。

 至此,目光远大的公司已完成了从核心能力修炼到核心能力形成的过程,它已拥有了包括洞察预见力、战略企划力、核心技术和核心产品、市场网络和市场操作能力、独特运作技巧、政治和社会资源、品牌和企业形象等各方面的能力。此时的目光远大公司已成为一代宗师,举手投足间都具有大家风范。

 现在该是核心能力发挥的时候了。

 核心能力的发挥在洞察预见力和战略企划的指引下,施展一系列成功的战略和策略,使你发展壮大。

 由于建立了壮实的市场网络和强大的市场营销能力,你的产品在市场上左右逢源,攻城掠池,逐步提高其市场占有率。

 由于具有强大的技术开发力量,形成了核心技术,就有能力不断推出新产品,以技术创新引导市场和创造市场,使你的产品如入无人之境。

 由于拥有了雄厚的资金实力和人才储备,你不断拓展新产业,只要你觉得需要,随时采取相关或不相关经营战略,纵横驰骋、扩疆拓土。

 由于拥有了技术输出、管理输出、技术输出和品牌输出能力,你能够自如地实施收购兼并战略,就象波音兼并麦道、康柏公司收购DEC那样风卷残云、气吞山河。

 核心能力发挥和不断的战略策略成功施展,其累积的结果将是一个卓越大公司横空出世。

                              夏 伯 尧

          2002年3 月 17 日完稿于杭州江滨四区在水一方

 

                   参考资料

   [1] 数据来自1980年——1994年《Fortune》杂志

[2] 数据来自1997年和2001年《Fortune》杂志

[3] 我国工业500大有关数据来源于中国企业评价中心的《中国工业500大评价》及《中国信息报》1995年11月3日版和1998年1月14日版

[4] 参见《管理世界》1998年第4期P64

[5] 参见《中国信息报》1995年9月6日、1997年3月13日和1998年1月14日版以及中国家用电器协会和原电子部公布的1998年“全国电子百强企业排序”等相关资料。

[6] 据《浙江画刊》98/1期报导,未经证实。

[7] 参见《中国青年》97年第3期

[8]《中国·建昊实业(集团)公司》企业宣传册

[9] 摘自《中国企业家》1997年9月号

[10] 摘自《名牌时报》1998年4月22日

[11] 参看美国《邓氏评论》1975年7月号

   [12] 《万向集团公司九·五发展规划及2010年远景目标》
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