3．1 卓越公司成长纹理

    第一章我们以钦佩的目光巡视了世界大公司和国内的优秀明星企业，解读了他们的成长基因。虽然我们以较多的目光关注大公司，但作为中小企业完全不必有失落感，毕竟，世界级的大公司为数不多，全球500大更是只有500家。作为一家很优秀的咨询公司，律师行，会计师事务所等，虽然规模不大，但也很精彩。甚至，许多高科技的IT公司，生物技术公司，其规模也较小，但仍不失为一种优秀公司而被人所敬仰。更何况，那些如雷贯耳的大公司也是从小公司成长起来的。企业的真谛是追求长寿而且高质量地活着，即追求长盛不衰而且业绩优良。这样，优秀的中小企业大可不必在意自己是否名列大公司的队伍。但是，作为有着远大追求目标的中小企业决不应该以“我很小，但是我很潇洒”为借口而放弃对于促动卓越公司成长的决定性因素的修炼。

第一章我们挖掘了卓越公司成长的32条基因。当然，读者也许挖掘了以上32条以外的基因，或认为这32条未必每条都是卓越公司必要的成长基因。很好，我们希望有越来越多的读者来关注卓越公司的成长基因，共同把这些成长基因发掘出来并排序，就象科学家对人类基因排序一样。这里作者暂且先用第一章提出的基因组图。

理所当然地，若一家公司对这幅成长基因图的每一个因素都修炼得很出色，那么毫无疑问他必然很卓越而且将成长为世界级大公司。当然啦，我们的企业或企业家不是神，不可能对每个因素都修炼得炉火纯青。也许，对其中的部分基因修炼到相当的境界或其中的几条修炼得出神入化就能足够让他卓越了。那怕三十二条基因都是作为成长的卓越公司所必不可少，但由于企业人力、物力、财力和精力所限，不可能对所有因素都同步以同样的强度修炼，只能是在不同的阶段对不同的因素作重点修炼。况且，从学步期走向青春期的企业尚身弱体虚，必须先进行一系列的调理，克服自身弱点，才能下猛药进行高层修炼。这样，极有必要找准修炼的切入口，安排最佳的修炼模式。

第二章我们也列举了制约中国企业发展的十二条瓶颈因素，一个卓越大公司培育的基本原理是：

通过内部调理，克服上述负向的瓶颈因素    进一步修炼正向的成长基因    形成各项能力     形成能力后施展一系列的战略和策略     持续取得优异经营成果     形成卓越大公司。

所以，培育卓越大公司实际上是一个不断对负向瓶颈因素的克服和对正向因素的修炼的动态结合过程。对负向因素的阶段性克服后，并不是就完成了调理的所有阶段，在更高级的阶段还需克服更高形态的瓶颈因素。实际上，对负向瓶颈因素的克服或调理也可看作一种修炼，故我们以下并不严格区分调理和修炼之间的微小差异，统一称之为修炼。

某些负向的瓶颈因素可以通过某种修炼来克服，比如先天不足中的产业和产品制约可以通过产业和产品的优化解决，地域和文化的制约可以通过整个组织素质的提高解决，融资渠道的制约可以通过多元融资渠道的建立来解决；快速成长的管理滞后可以通过建立一系列管理体系（时钟机制）来解决，因人设事和组织功能缺陷可以通过组织功能加强来解决，薪酬体系和激励机制缺陷以及各种内部冲突（包括“老臣”与“新人”的冲突、老板与职业经理人之间的冲突、创业者与公司的冲突、集体目标与个人目标的冲突等）可以通过企业文化的建设和“义聚”＋“利聚”的立体激励机制来解决，创业者陷阱和家族陷阱、创业者素质的制约（包括人格的制约、观念的制约、追求目标的制约、能力的制约）、机会主义、企业缺乏长远连续的规划可以通过企业家素质的修炼和追求的升华来克服。

这样，我们把培育卓越大公司所需修炼的因素通过整合和归并，列举如下：

软性和基础性因素修炼

  企业家追求的升华

企业家素质的修炼

企业家人格魅力的培养

超凡企业家卓越才能的复制和延续

企业家领导风格的优化

   狂热的个人和团体气质

   制造时钟机制、形成运行体系

   企业文化的建设和渗透

   “义聚”＋“利聚”立体激励机制的建立

   推行崇拜式文化

   危机预警机制和危机意识

   学习型组织的建立

   系统思考能力

   吸引一流人才的能力（人力资源势能）

   制造工作狂机制（人力资源动能）

   组织进取心

   共同愿境

   远大目光超前投资

   兼容性企业文化

 组织功能加强

 团队逆境商修炼

  团队情商修炼

  组织智商修炼

  团队精神修炼

核心能力因素修炼

   洞察预见能力

   机遇捕捉能力

   强大的技术力量

   娴熟独特的运作技巧

   融资和资本运筹能力

   市场网络资源

   市场操纵能力

   品牌和企业形象

   政治和社会资源

      整合能力

（注：核心能力和核心能力构成因素我们将在第六章深入讨论）

形成能力后的施展：

   产业产品动态优化

   横向扩张和纵向整合

   不断推出新技术和新产品

   相关和不相关多元化发展

   采用内部成长和收购兼并相结合的战略

   采取海外扩张策略

   不断的管理创新等。

 

 为进一步破解卓越大公司的培育机理，让我们试图来构建一个卓越大公司的修炼模型，找准修炼的切入口，安排好企业不同阶段的修炼层次。

让我们假设企业家追求的最高目标是缔造卓越大公司。

显然地，衡量一个公司规模或其业绩的基本指标是销售额利润，我们可把销售额和利润作为大公司的一级追求目标，即销售额和利润是企业家追求市场权力的衡量标准。

很自然地，企业家是以一定的技术（或技巧）生产一定的产品（或服务），通过一定的市场来达到其销售额和利润目标的，而且，这种“技术、产品、市场”的组合是动态变化的，即企业家在不同的阶段，以不同的技术生产不同产品来占有一定的市场从而实现其销售额和利润目标。事实上，这种动态的“技术、产品、市场”组合的高超安排是一个企业战略的核心。

要使“技术、产品、市场”的动态组合达到最佳效能，就必须创造、调动和利用一定的资源，其中最基本的资源是“资金、人力资源、信息资源、政府和社会关系资源等”。

 最佳地安排“技术、产品、市场”的动态组合和最佳地创造、调动和利用上述的基本资源，实际上是公司的一系列战略。战略的有效施展是一系列能力形成后的发挥，有赖于公司各方面能力的提高，需要进行核心能力相关因素的修炼。这些核心能力相关因素主要包括：洞察预见能力、机遇捕捉能力、危机预警能力、强大的技术力量、由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、融资和资本运筹能力、市场网络资源、市场营销和操纵能力、品牌和企业形象、独有资源、整合能力等。

战略施展和公司能力形成是依靠人来完成的，这样不仅需要形成人力资源势能，在公司里还需要有一种工作狂机制，创造一种狂热的工作氛围，一大批员工用他们的汗水和心智狂热地工作；同时，这些狂热工作的员工能够在一个共同的整体目标下发挥团队精神，以使这些狂热的汗水和心智发挥最佳的协同效应；要把这种工作狂精神很好地开发出来并组织起来，并把这种团队的工作狂精神用到刀刃处，需要推行一种崇拜式文化，形成狂热的组织氛围，同时要有一个远大的共同目标；

团队精神和工作狂机制的营造、管理水平和运作技巧的提高、资源的创造和有效利用都需要在一种良好的激励机制和企业运行机制下由高素质的员工运作才能达到，这种激励机制和运行机制包括“薪酬分配激励机制、股权期权激励机制、企业文化激励的激励、“义聚”+“利聚”立体激励机制、管理体系和时钟机制的建立，公司组织功能的健全，产权结构和治理机制的优化。

良好的激励机制和运行机制的创建有赖于更高层次的企业文化修炼，包括：企业文化的营造，理念体系的渗透和共鸣，学习型组织的建立，组织逆境商修炼，组织情商修炼，组织智商修炼，系统思考能力修炼等。

然而以上所有修炼能否进行以及效果如何最终都取决于企业家对追求卓越公司的意志、对追求市场权力的欲望。对于仅仅是追求赚点钱和享乐的小老板，以上这些修炼都无从谈起。因而，对于追求市场权力、追求卓越大公司的企业家来说，需进行以下内容的修炼：追求的升华、人格魅力的培养、素质和能力的提升、领导风格的优化、企业家超凡能力在企业中的延伸等。企业家素质的修炼将贯穿企业整个修炼的全过程。

这样，缔造一个卓越大公司可通过以下七个层次的修炼：

第一层：产品、市场、技术动态组合修炼，即初级经营修炼。

第二层：资源整合修炼，即资金、人力资源、信息资源、政府和社会资源等企业资源的创造、开发、有效利用等内容的资源整合修炼。

第三层：能力修炼，即对洞察预见能力、机遇捕捉能力、危机预警能力、强大的技术力量、由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、融资和资本运筹能力、市场网络资源、市场营销和操纵能力、品牌和企业形象、独有资源、整合能力等能力因素的修炼。但这一层修炼若不经过更高层次的修炼，即可能形成以上的一些零星的能力因素，而且形成的功力也将大打折扣。

 第四层：人力资源动能修炼：即进行工作狂机制、狂热的组织氛围、崇拜式文化、团队精神、组织进取心、共同愿境、危机预警等组织精神的修炼。

 第五层：立体激励机制和运行机制修炼：包括薪酬分配激励机制、股权期权激励机制、企业文化的激励、“义聚”+“利聚”立体激励机制、管理体系和时钟机制的建立、公司组织功能的健全、产权结构和治理机制的优化等。

第六层：企业文化境界修炼：包括企业文化营造，理念体系的渗透和共鸣，学习型组织的建立，组织逆境商修炼，组织情商修炼，组织智商修炼，系统思考能力修炼等。

第七层：企业家境界修炼：包括追求的升华、人格魅力的培养、素质和能力的提升、领导风格的优化、企业家超凡能力在企业中的延伸等。

3．2  七层修炼模型

从以上思路出发，我们可以很清晰地构建起一个卓越大公司的修炼模型，这个模型被形象地表述为如下的金字塔（见图1），该模型是本书的核心，我们也将之称为“共图七层修炼模型”。按照这个七层修炼模型，企业修炼到不同层级则达到不同的境界。越往深层次 ，修炼的内容就越软性和离企业的终极成果越间接。

在这个金字塔修炼模型中，塔尖是追求市场权力企业家的最高目标，即“卓越大公司”。卓越大公司通过“销售额和利润来衡量”，这是金字塔的顶层，它不属于层级修炼范畴。

毫无疑问，任何公司都是通过一定的技术（或技巧）、一定的产品（或服务），通过一定的市场来实现销售额和利润的。这是金字塔层级修炼模型的第一层。如果卓越公司修炼就到这层为止，那就跟一般公司没什么二样了。平庸的公司其活动往往也就到这一层为止，不会再往深层修炼，我们把这样的公司称为“问题公司”。如果“问题公司”的技术逐渐落后、产品跟不上生命周期，则其市场将逐渐萎缩，企业也随之消亡，则“问题公司”变为“短命公司”。如果较幸运地，这样的问题公司凭其小聪明或偶然因素，也能偶然地实现其“技术、产品、市场”的动态组合，躲过若干期市场残酷竞争和产品生命周期的劫难而侥幸得以生存，那“问题公司”就成了得不到很好照料的“盘景里的小老树”，长不大也活不好。他们成天要为生存而被动地四处奔波，所以“问题公司”必然是“短命公司”或“小老树型公司”。这样，问题公司的生存模型如图2所示：

 

                    图2：问题公司生存模型 

在我们的身边有许多这样的问题公司，众多的作坊型企业或是一些厂房陈旧、门面长久失修、厂区杂乱无章、车间里设备陈旧、工人三三二二无精打采的企业是问题公司的典型特征。笔者认识的一个小老板，她在一个小县里自1980年代中期就很有名，是当地的一个能人，那时在那样的一个落后县里有几百万的产值几十万的利润是很了不起的事，这个老板十几年来一直在当地很有名，但在他的厂里一直就是她自己是能人，一个人几乎管企业里的所有事，包括销售、生产、采购、人事、各种纠纷等，厂里唯一的电脑和传真机都安置在她自己的办公室，从1980年代初到现在公司里一直是十几个工人和管理人员，包括父亲、弟弟、弟媳等，其父亲经常在车间里巡视，一看到不顺心的事就以农民的方式对工人破口大骂。这个可怜的能人每天都很忙、很苦、很累，每年年终都要为未收进的货款、到期的借款、拖欠未发的工资而发愁。十几年来销售一直在300万元左右徘徊，利润则是几乎没有了甚至为负。可以想象要是她本人的经营理念、追求境界和管理方法得不到升华和改进，他的企业也只能是一直苦挨着不得起色。

在我们身边的问题企业有些曾经还很有名，如步鑫生的海盐衬衫厂、年广九的傻子瓜子厂等。

修炼到第二层的公司我们称之为正常公司，他们中有些处于健康状态、有些可能带病，但生存没有多大问题，也能取得大致为整个经济平均增长速度的成长。他们有较通畅的融资渠道，资金基本能维持日常经营，在某种程度上也能注重人力资源管理，重视信息资源的开发并运用于经营，也善于经营政府和社会关系网以获取诸如资金、土地、项目、优惠政策等稀缺资源。这种公司在充分获取资源用于经营的同时，也能较好地做到技术、产业产品和市场动态组合的优化。他们中的有些可能有不错的业绩，甚至在某些阶段也相当优秀，但若仅停留在这个层级而不往更深层次的修炼，则不可能做到长久的优秀，除非是一些受特殊保护的垄断性经营公司。

“正常公司”的层级修炼模型如下图3所示：

 

              图3：“正常公司”修炼模型

 

在我们身边大多数的是这一类“正常企业”，他们非常了不起，为公众提供了大量的产品和服务、为政府上交了大量的税费、为社会提供了大量的就业，他们在平平常常中为社会作出了巨大的贡献。

金字塔七层修炼模型第三层开始的修炼内容就越发软性了，而且离最终经营成果是越来越远了。这也是优秀公司与一般公司的分水线。一般公司总是以事论事，对软性因素不屑一顾，对任何软性的忠告可以用一种“太理论化了”或“这不适合我们公司实际”等话语把他们拒之门外。这些一般性公司的老板可能往往精明过人，对产值、销售订单、市场份额、回款、现金流、利润、贷到的款项、投资回报、一个好的项目、一次具体的商务谈判等字眼或事件二眼发光，而对“团队精神、学习型组织、培训、管理体系、运行机制、企业文化”等字眼则二眼无神，或虽也常常在嘴上挂着这些字眼，但每当他们为白热化的市场竞争、近期的经营目标、正在上马的项目、即将到期的贷款等硬性问题而奔忙时，就会成为一个典型的“叶公好龙”，把那些漂亮响亮的软性事件抛诸脑后，在时间、精力和财力分配上即完全向那些硬性事件倾斜。因而对那些软性因素的修炼始终被搁置着，“等有时间再说吧”，但永远等不到有时间的那天。

但对于那些只关注硬性和直接修炼的企业是极小有机会进入优秀公司和卓越公司行列的，我们都知道这样的道理，对于一个武士，不管其十八般武艺如何娴熟，硬功如何了得，但若缺少深厚的内功修炼，那他是断定成不了一队武林宗师的。优秀的企业家深明“磨刀不误砍材功”的道理，他们总是既能毫不松懈眼前的经营，又能很好地兼顾长远的软性修炼，未来卓越的公司一定是属于那些对眼前硬性的经营问题和长远的软性修炼问题做到最佳均衡的企业家。

这样，我们把那些能进入第三层能力修炼的公司称为进取型公司，但进取型公司若不深入到更高层次的修炼，那么他们可能始终参悟不透走向优秀和卓越的真谛，就象郭靖初期跟江南七怪习武，由于教而不得其道，学而不得其法，武功终不得有大长进。

进取型公司的修炼模型如图4所示:

 

         图4:进取型公司修炼模型

 

我们把进入第四层人力资源动能修炼的公司列为“优秀公司”，把那些能进入第五层立体激励机制和运行机制修炼的公司列为卓越公司，把进入第六层企业文化境界修炼和第七层企业家境界修炼且修成正果的企业列为顶极公司，即卓越大公司。

这样，优秀公司、卓越公司和卓越大公司的修炼模型分别如图5、图6和图7所示。

图5：优秀公司修炼模型

  图6：卓越公司修炼模型

图7：卓越大公司修炼模型 

   在此，作者需提醒读者的是，这个七层修炼模型只是一个形象的描绘，

每个层次之间的边界并非一定是泾渭分明，只不过是程度不同而已。比如以进入第二层修炼的“正常公司”为例，他并非完全不具备“进取型公司”或“优秀公司”的某些特征，也可能进行人力资源的开发，也可能进行企业文化建设，只是程度弱一些或差一些而已。尤其是企业家境界，并非是只有企业达到了第五层或第六层境界，他才能达到第七层，恰恰是很可能企业家先达到很高的境界，反过来推动企业向高层次修炼。无论企业处于哪个层次的修炼，企业家都可能拥有第七层中的某些特征，只是程度强弱而已。全国人大代表、著名女企业家、万事利集团公司董事长沈爱琴女士与作者探讨企业七层修炼时说道：“就我个人来说，可以说已经达到或接近第七层境界，但我的企业看来仅仅还处于第三层，即万事利应该说是一个进取型公司”。也许沈董事长在说她的公司时可能谦虚了一些，但她说的情况比较典型，很多企业家已经达到了很高的境界，但由于修炼不得法，其企业可能仍停留在较低的层次。但一般地，只要企业家达到了第七层次，其企业至少是一个进取型的公司。而企业若修炼到第五层或第六层境界，则企业家必然是进入了第七层修炼。所以对于追求市场权力的企业家来说，其本身的素质和境界修炼将贯穿整个七层修炼。

    七层修炼模型给企业家提供了一幅完整的修炼图，但企业在实际的修炼过程中不一定机械地按图索骥。

 

3．3  从学步期到青春期的调理和修炼

上一章我们一口气列举了中国企业在“学步期到青春期”12条问题。这似乎有草木皆兵之感，也许会使我们的企业望而却步。但对于具有较强逆境商和较高情商的企业，他们会正视这些问题，他们会分析，其中的有些问题我们不存在或不严重，于是会采取有则克之无则加免的态度而不会大光其火；有些问题已经得到较好的解决，那么仍要坚持克服以保持疗效；而对于那些目前仍较严重地存在或经本书提醒才意识到或认识到的那些问题，他们则会采取措施加以克服。于是本节进一步提出“学步期到青春期”中国企业所需的调理和修炼。

    在上一节，我们提出了一个卓越大公司的“七层修炼模型”。卓越大公司最理想的修炼是从“第一层修炼”到“第七层修炼”的每一个层级的所有内容都得到同步的修炼，而且是从最深层次的最软性因素开始修炼，即从第七层企业家境界修炼开始：企业家的追求得到升华，人格魅力得到提升，素质和能力得以提高，领导风格得以改善，企业家的超凡能力在组织中得以延伸。这样,经过第七层修炼,企业家的境界和素质得到提高后,才能进入第六层次和以下层次的修炼,企业家才会化心思去培育今天暂时“没用”的企业文化,去建立“义聚”+“利聚”的立体激励机制，去提高员工的素质，去完善企业的运行机制；第六层和第五层的修炼渐入佳境后，第四层和第三层的修炼也就随着长进，团队精神、工作狂机制和狂热的组织氛围等才得以有效形成，企业的能力得到训练，管理水平和运作技巧得到提高，品牌和企业形象得以美化，并创造出独特的资源；第四层和第三层修炼到最高境界的必然结果是第二层修炼得佳果，资金、人力资源、信息资源、政府和社会资源等得以有效的开发和利用；第二层修炼的佳果使得第一层修炼所得的正果是，产业（产品）、市场、技术的动态组合得到最佳优化。最后，第七层至第一层修炼达到最佳协同效应，功成圆满，企业各种功能和能力都得到成功的培育，其结果必定是销售额和利润等经营成果稳定、持续、高速增长，最后一个卓越大公司横空出世！

但这样理想的修炼模式并不总能如我们之所愿，事实上，企业家的精力是一种宝贵的稀缺资源，这也和企业的其他资源一样是有限的，而且软性的修炼因素见效总是比较慢的，如果大量的软性因素都同步并行修炼，若一时见不到效果，则会影响企业家和整个组织的修炼信心，会遇到更大的阻力。因此，企业在不同的阶段应选择重点的修炼因素作为突破口，有节奏、有步骤地展开七层修炼。

那么，在学步期走向青春期应作哪些修炼和如何修炼呢？

从对国外著名企业的案例研究、从本人所任职过的四家企业的亲身感受、从本人与数百企业家的交往访谈、从本人作顾问服务过的企业以及近二年来上海共图企业管理咨询有限公司所服务过的三十余家企业的咨询项目等来综合分析，可以嗅出一些现阶段中国企业最需要的修炼内容。

从共图公司的咨询项目频率看，截止到2001年底，最高的是组织结构和管理模式设计（包括治理机制、集团化管理模式设计、岗位描述等）， 32家客户中有21家有此咨询要求，频率为66%，其次是薪酬与考核评价体系，约一半的客户有该项需求（47%），以下按需求频率排列分别是发展战略规划（34.4%），企业文化设计（34.4%），立体多元激励机制（31.3%），员工培训（31.3%），投资咨询、资本运作（22%），营销体系设计（19%）。以上共图公司的咨询项目需求频率可能与共图公司的业务结构和擅长领域有关，如战略规划、组织设计、薪酬考核评价、企业文化等比较擅长的领域，客户的咨询项目也就比较向这些领域集中；另一些不是共图公司的重要业务或非擅长领域如CIS中的VI，质量体系等，频率自然就较低了。另一些项目如核心能力建设、竞争情报系统等属于高精尖项目，目前企业的咨询需求也就较低。但共图公司的咨询项目频率与共图公司经接触但未谈成的项目频率以及与数百企业家接触交流所涉及的范围还是比较相符的，说明现阶段中国企业最迫切需要解决的或需要帮助的问题主要集中在“组织结构和管理模式、发展战略、薪酬与考核评价、营销、企业文化、立体激励机制、培训等方面。这也就给了我们对于建立从学步期到青春期企业调理和修炼内容的基本轨迹。

正如我们已经说过的，对各种因素的调理和修炼，各种功能和能力的培育，各种资源的有效开发和利用，产品、技术、市场的最佳动态组合等都是一种战略活动，故战略管理这一内容在我们这一修炼图谱中并不显性出现。至于营销体系的修炼，虽然目前中国企业的营销水平普遍低下，由于在未来的日子里，没有营销就没有销售就没有企业，故营销修炼就隐含在第一层修炼的市场这一因素中。第三层的能力因素将是第四层至第七层基础软性因素修炼后累积的结果，故本书在探索学步期到青春期的修炼将暂时跳过能力修炼的因素。以后的章节将重点关注图1中卓越大公司七层修炼图谱中第四层至第六层部分因素的修炼和第二层的关于人力资源从势能到动能的转变。当然，我们也关注第七层企业家个人境界的修炼，因为企业家追求的升华和素质的提高是一切修炼的根本前提，离开这一前提，一切都将无从说起。但是由于第七层修炼有关内容可能都是属于心理学、励志学、成功学等学科，本书作者对这些学科并不专长，所以关于这些内容读者最好是去读《逆境商AQ》、《情商EQ》、《卡耐基成功学》等专著，本书只强调这些修炼内容的重要性而点到为止。

人力资源是一个专门的庞大学科，本书并不是一本全面介绍人力资源的书，不打算全面展开，而只着重于“从学步期到青春期”中国企业最紧迫性的激励机制问题，即“义聚”+“利聚”的立体性多元化激励机制问题。而工作狂机制和狂热的组织氛围是立体性激励机制的结果，通过立体性激励机制的作用，把人力资源的势能（潜在素质）转变为人力资源动能（人才潜在素质的发挥）。

这样，以“企业家追求的升华”作为突破口，我们将启动如下的“从学步期走向青春期”调理和修炼程序：