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和日益激烈的市场竞争中,国有企业要想在当今不断变化的环境中生存下去,就要不断学习,及时了解全球各方面的新信息,学习层出不穷的新知识。建立学习型国有企业,培养整个企业的学习气氛,才能充分发挥员工的创造思维能力,建立起一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人情的、能持续创新发展的国有企业文化。 三是国有企业要重视中外企业文化冲突,建设“合金”企业文化。随着经济全球化的发展,中外企业文化相互融合,优势互补,成就一种“合金”企业文化已是企业文化发展的大趋势。国有企业为适应全球化发展的需要,要自觉地借鉴中外优秀的企业文化,因企制宜,为我所用,不断创新,牢牢把握先进文化的发展方向,建设出与时代相适应的有中国特色的有企业个性的社会主义市场经济体制下的国有企业文化。 18 茅台集团在企业文化建设上还注重了自觉性法律理念、全方位性经营理念、理性化双赢理念、有效性竞争理念、可持续发展理念等。 在改革开放二十多年的发展基础上,在刚过去的五年中,茅台集团丰富而深刻的企业文化建设,支撑起茅台集团这艘拥有“国酒”之尊的酒业“航空母舰”实现了的跨越式发展,茅台集团进入了历史上发展的“黄金时期”,迎来了“文化酒的春天”,并进而改写了整个中国白酒的“市场版图”。茅台集团积极倡导和引导“绿色、人文、科技”酒的消费,一种以传播企业文化为核心及品牌文化价值的经营战略,在茅台集团中得到长足发展,并取得了不凡的营销业绩和

企业文化的风格魅力 为了使企业的产品品牌和服务品牌具有可识别性,每个企业都会赋予其品牌某种风格魅力,给品牌带来更多附增加值,“海尔”给人们的印象是沉稳,“中国人寿”给人们的感觉象家一样温暖,而且给企业外部的印象是一种充满新鲜、独具创意的鲜明个性。这其中的风格魅力是能够瞬间识别的标志,他们都成为了企业产品品牌或服务品牌的一部分。 9 企业文化培养的逐步特征 并非任何企业一开始就有自己的企业文化,他是需要一定时间和精力去逐步培养的,他与其自身的规模、发展历程及企业的变革转型是相联系的,经过一定时期的发展孕育,企业内部便会产生一种深厚意识形态的萌芽,逐步便产生了统一的内部意识形态,最后升华锤炼成本企业的文化体系。即使有些年轻的企业一开始就希望有自己企业文化,不作任何测算便导入CI,试图迅速打造出自己品牌,但由于缺乏深入调查与沟通机制,以致产生了工作程序的僵硬状态,最终还是陷入效率低下和企业文化不的清晰。 因此,CI系统的建立是在充分市场研究的基础上完成的,并逐步孕育出有自身独特的差异化的企业形象,并通过企业文化影响和表现整个企业的品牌形象,用企业的内在灵魂去感染、激励每个员工,提高其精神素养、统一其意识形态,最终达到“无为而为之”的境界。 10 作为整个社会文化的一种亚文化形态,企业文化作为企业的价值观和员工普遍的行为规则,同企业发展史同一个血脉。任何企业,无论是否有一个系统的归纳和明

是一个不断补充营养的过程,也是一项弹性较大的工作内容,在企业内外环境的数据调研下,通过培训、组织活动及调动员工民主参与制定一系列的管理规章等方式,逐步提高企业内部整体团队的素质,在思想上保证与企业文化中经营宗旨的一致性,以便达到提高工作效率和增强员工忠诚度的目标。当有了一定的文化积淀后,形成了企业的某种个性,就必须使目标市场能够通过某种方式感受到企业的个性,利用独特创意的VI设计把该企业的个性完整地表达出来,但应该是与市场相吻合的,以保证企业内外信息的对称,这也是不断丰富企业文化外延性的过程。 7 沟通实施过程 企业能够包容和参考员工的各项意见,这是保证企业每一管理层级信息相互畅通的根本。通过例会制度,使企业上下参与到企业文化建设问题上来,体现文化的民主性原则,这样能够最大限度地反映出共同的价值观、人生观、行为观,因为企业文化是一种价值观和世界观的体现。若企业缺乏沟通机制,而是企业强加的规定,势必导致企业内部意识形态的涣散,工作情绪的浮躁性,甚至导致人才的流失,影响企业文化的建设。企业要为实现员工之间、员工与管理层之间的有效沟通与协作,打破企业信息闭塞的屏障,所努力营造的一种彼此关心互助的团队精神,在内部形成一种有灵魂的企业文化。因此,企业文化的树立应该是建立在一种民主的沟通机制上,并努力贯彻实施的过程,是一个“从群众中来,到群众中去”的过程 ,同时沟通也是一个互动反馈的过程。 8

和事业心。二是建立内部业务活动约束机制。对银行的各项业务活动建立系统规范的行为规则,实行标准化管理、规范化运作,强化风险控制能力。三是建立内部相互监督约束机制。在强化高级管理阶层的利益保障机制时,必须建立和强化内部监督机制。 4、塑造良好的国有商业银行形象和品牌。银行形象是社会公众和员工对银行的整体评价,是金融产品、服务、人员素质、公共关系与各方面在社会公众和员工中的总的印象,是得到社会承认的企业价值观、企业精神、企业风尚等的外部表现和综合反映,是核心竞争能力的外在体现。因此国有商业银行要重视并塑造好自身形象,主要是塑造良好的经营形象,进行准确的市场定位和形象定位,强化对金融产品和服务的创新,运用好现代市场营销和公共关系手段,打造好良好的国有商业银行品牌和形象。 5、加强企业文化管理。国有商业银行既要注重企业文化的建设,也要加强对企业文化的管理。一是实施以政策、舆论、理论、价值、生活方式等全方位导向来提高员工的思想素质,并通过多角度、多侧面、多层次、多方法的全方位渗透来引导员工认同企业价值观、企业伦理道德和企业风尚。二是采用全方位激励方式,把企业信念、企业精神贯彻到员工的工作学习生活中,并灵活运用灌输引导与自我教育相结合、思想教育与行为规范约束相结合、情与理相结合、社会塑造与自我塑造相结合等方式,形成全方位融合态势,升华员工情操、提高员工素质,从而实现国有商业银行的全面提升。 13

断更新和再造企业文化的机理,也就是要建立企业文化的再生、繁衍功能的核心竞争能力,以确保"肌体"永葆活力。 11 在金融领域,知识、技术、信息的密集度与日俱增,金融产品或服务的知识内涵成为银行追求的目标,构建一种富含创造力的企业文化是达成目标的唯一途径和手段。在今天国际市场上取得竞争优势的金融企业,几乎都在追求服务或产品的知识内涵(产品或服务的研究、技术手段的应用等支出占产品或服务总成本的比例)。知识的堆积和有效连接是现代国际化银行追求的目标。知识的载体通过组合和互补从个人转化为一个组织和企业实实在在的经营行为,需要一个复杂的整合过程。很显然,银行员工普遍的价值观念,也就是企业信奉的价值观念。一个重要的事实是:银行之所以能够存在并发展,是因为这种企业是为了将资金交易的成本降低到最低而效率最高的金融中介机构。而一个重要的趋势是:追求资金交易成本与现代知识与技术交易成本最低相互促进,共同推动现代银行效率的提高。在这个趋势中,知识与人才成为普遍的焦点。人才与知识构成为核心竞争能力的载体,而这正是企业文化发展的源泉和目标。 核心竞争能力中企业文化培育发展过程是一个系统工程,需要社会经济政治各阶层的相互配合与支持,更需要国有商业银行及其员工长期不懈的努力 12 1、建立上下一致的经营理念。经营理念是企业文化的灵魂,反映了企业的价值观念、精神世界、文化品位、气质个性,包括企业精神、经营哲学、经营

以下方面积极探索,持之以恒地不断建设和创新国有企业文化: 第一,突出重点,塑造灵魂。企业文化其理论博大精深,其内容丰富多彩,但其最深奥、最具魅力的内容是企业理念和企业精神,它们是企业文化的灵魂。因此,要精心提炼出最适合本企业发展、最有价值、最有特色的企业精神和核心价值观,并加以确立和塑造。 第二,广泛宣传,形成共识。国有企业要着眼企业发展战略,让企业文化的价值理念被企业全体员工所共享,就必须在本企业范围内广泛宣传倡导,形成共识,贯彻落实。 第三,领导带头,身体力行。国有企业领导者是国有企业文化的龙头,要塑造和维护国有企业的共同价值观,领导本身就得成为这种价值观的化身,并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。领导者要充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用,既要注重对国有企业文化的总结塑造、宣传倡导。也要表率示范,在每一项具体工作中都体现企业的价值观,并不断创新。 第四,完善制度,体制保证。企业文化是一种软硬结合的“管理技巧”。在建设国有企业文化时应软硬兼施,相辅相成。在培育企业员工整体价值观的同时,必须建立、健全、完善必要的规章制度,使员工既有价值观的导向,又有制度化的规范。同时,在建设国有企业文化时,要调整好企业内部的组织机构,建立和形成文化建设所要求的组织体系,并去实践不断变革、完善。 第五,树立榜样,典型引导。发挥榜样的作用是建设国有企业文化的一种重要有效的方法。把那
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